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Next Leadership

Den nächsten Schritt zu zukunftsfähiger Führung gehen

Gibt es eine agile oder digitale Führung? Was ist unter Leadership 4.0 zu verstehen? Wie sieht New Leadership aus? Wir beschäftigen uns seit 30 Jahren mit dem Thema Führung und wir mussten erkennen, dass es die eine richtige Führung nicht gibt.

Es gab schon nicht die eine alte Führung, so wird es auch nicht die eine neue Führung geben. Wir haben uns daher für den Begriff Next Leadership entschieden, um einerseits dem Rechnung zu tragen, dass es das New Leadership Konzept nicht gibt. Auf der anderen Seite aber der Wahrheit Rechnung zu tragen, dass sich Führung verändert und auch von jeder Organisation auf Dauer verändert werden will bzw. muss, wenn der äußere Druck aufgrund von Veränderungen in der Umwelt groß wird.

Natürlich verändern sich zum einen Grundannahmen von Führung im Laufe der Zeit zum anderen sind Führungsansätze immer stark abhängig von Person, Kontext und Situation: Historie, Eigentümerpersönlichkeiten, Branche, Markt, Unternehmensphase, Unternehmenskultur etc. sind Variablen, die Führungsleitplanken und ihre Veränderung sehr individuell machen.

Unser Next-Leadership-Modell

Mit Next Leadership drücken wir dieses aus und haben daher ein recht generisches Modell entwickelt, das zumindest grundlegende Parameter und ihr Zusammenspiel bzw. Wirkung zwischen Mensch/ Person sowie Organisation verdeutlicht und einen Rahmen bietet, der von jeder Organisation mit ihren spezifischen Inhalten gefüllt werden kann.

Da sicher niemand als Mensch als auch als Organisation stehen bleiben will, bedeutet das „next“ immer der nächste Entwicklungsschritt hin zu einer an neue Entwicklungen angepasste Führung.

 

 

Wie wirkt sich Next Leadership auf den Unternehmenserfolg aus?
  • Erfolg im Bereich der Führung findet immer in einem Spannungsfeld zwischen Mensch und System statt. Führung dreht sich um Menschen, Erfolg bedeutet, dass ein soziales System etwas bewirkt, was als erfolgreich angesehen wird. Die Führungskraft ist stets Bestandteil eines Systems, in der Regel Teil einer Organisation. Anderenfalls bedarf es keiner Führung. Selbst Führung in einer Familie geschieht innerhalb eines sozialen Raumes und im wirtschaftlichen Kontext bedeutet Führung, das Eingebundensein in ein System.
  • Erfolg ist in der Regel auch kein Selbstzweck, sondern bewirkt am Ende des Tages einen Beitrag zu einem größeren Ganzen. Erfolg wird zudem wertvoller, wenn er von anderen Menschen, Organisationen oder der Allgemeinheit anerkannt wird. Erfolg ist selten selbst definiert, sondern wird zugeschrieben. Insofern kann ein Teil des Erfolges ein messbarer Beitrag zum Wachstum des Unternehmens, ein Beitrag zu einer Innovation und/oder zur Steigerung der Lebensqualität sein. Dieser Beitrag muss allerdings eine Bezugsgröße haben. Diese findet sich zumeist im Sinn und Zweck des Unternehmens.

Das heißt, jedes Unternehmen braucht einen Purpose, einen Sinn, eine Mission. Wenn dieser erfüllt wird, ist das Unternehmen erfolgreich und leistet seinerseits einen Beitrag, der wiederum verstärkend auf den Purpose zurückwirkt.

  • Zum zweiten schafft der Sinn eine Identität und meint damit, dass das Unternehmen eine sinnstiftende Identität erhält. Und noch mehr als das: Der einzelne Mensch in der Organisation sowie auch die Führungskraft selbst identifizieren sich umso mehr mit dem Unternehmen, je stärker das Unternehmen seinen Zweck erfüllt und seinen Beitrag zur Gesellschaft leistet. Diese Identität wird direkt durch den Erfolg beeinflusst und führt zu höherer Leistungsbereitschaft und Leistungsfähigkeit.
  • So sind auch die Menschen dieser Organisation motiviert, weiterhin ihren Beitrag zu erbringen, weil sie einen Sinn sehen, weil es identitätsstiftend ist und etwas beiträgt zum großen Ganzen. Ein Schwungrad setzt sich in Gang, welches um den Erfolg rotiert, diesen aber dadurch auch erst sichtbar und konkret macht.
Wie können Unternehmen den richtigen Zweck, die richtige Mission, den richtigen Purpose bestimmen?

Im Wesentlichen bedarf es drei Faktoren:

  • Kultur als Basis für das Zusammenwirken ist (vor-)gegeben, wenngleich auch veränderbar. Sie besteht aus den Normen, Werten und Handlungsmustern der Mehrzahl der Organisationsmitglieder.
  • Eine Strategie, die den Weg beschreibt, wie der Unternehmenszweck erreicht und Ziele beziehungsweise Visionen erfüllt werden können.
  • Eine sinnvolle Struktur, die ebenfalls dem Zweck dient. Struktur ist zudem der Überbegriff für Prozesse, Funktionen und Rollen.

Auf Seiten der Mitarbeiter sind drei weitere Faktoren zu beachten:

  • Das Potenzial, das die Menschen als Möglichkeitsraum mitbringen.
  • Das Können beziehungsweise die Kompetenz. Das, was von dem Potenzial produktiv umgesetzt werden kann. Kompetenz meint nach John Erpenbeck, die Fähigkeit in dynamischen, komplexen und offenen Situationen selbstorganisiert und kreativ zu handeln.
  • Die Motivation. Das, was letztlich der Auslöser für eine Bewegung ist und die Mitarbeitenden durch Anstrengung etwas tun lässt und somit Leistung bewirkt. Im Hintergrund beeinflussen die persönlichen Motive und die subjektiven Erwartungen das Wollen. Die subjektive Erwartung ist zum einen die unbewusst abgeschätzte Wahrscheinlichkeit zwischen Anstrengung und Resultat sowie zum anderen die vermutete Wahrscheinlichkeit zwischen Resultat und Belohnung. Diese Belohnung kann entweder extrinsisch oder intrinsisch dominiert sein.

Unser Buch: Next Leadership - Führung in neuen Arbeitswelten

Mit unserem Werk "Next Leadership - Führung in neuen Arbeitswelten" wollen wir nicht nur einen Überblick über empirische Befunde, unterschiedliche Ansätze und Herangehensweisen zum Thema Next Leadership geben, sondern auch durch Methoden und Best Practices zu konkreten Umsetzungsmöglichkeiten und Vorgehensweisen im Unternehmen anregen.

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Next Leader(ship): New Work braucht veränderungsfähige Führungskräfte

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Studie

Next Leadership - Anforderungen an Führungskräfte und Auswirkungen auf die Führungskräfteentwicklung

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Was kennzeichnet den Next Leader?

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