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Agile Führung - Buzzword oder Zukunftstrend?

Agile Führung - Buzzword oder Zukunftstrend?

Buzzword oder Zukunftstrend?

Buzzword Agilität

Das Schlagwort ‚agil‘ ist schon seit Jahren Trend im Projektmanagement. Nachdem es dort Fuß gefasst hat, dominiert es mittlerweile auch in anderen Unternehmensbereichen: Agile Mitarbeiter, agile Führungskräfte und komplette agile Unternehmen liegen hoch im Kurs. Dabei ist aber oft nicht klar, was Agilität eigentlich bedeutet: Flexibilität im Denken, flache Hierarchien, Mitarbeiterpartizipation, eine Projektplanungstechnik aus der IT oder eine Grundphilosophie jeglicher Unternehmensführung im 21. Jahrhundert?

Besonders die agile Führung ist nicht selten ein Mirakel: Meint Agilität nicht, dass sich die Teams selbst führen? Was bedeutet es dann eigentlich, von einer agilen Führung zu sprechen? Wir zeigen, was Agilität bedeutet, wie agile Führung gedacht werden kann, welche Vor- und Nachteile sie besitzt und welche Unternehmen über ihren Einsatz nachdenken sollten.

Ursprünge des Agilitätstrends

Um zu verstehen, wie agile Methoden so wichtig werden konnten, wie sie es heute sind, bedarf es eines kurzen Blicks in die Vergangenheit. Den entscheidenden Meilenstein in der Entwicklung agiler Methoden markiert die Veröffentlichung des agilen Manifests im Jahr 2001. Auf weniger als einer A4-Seite formulierten damals 17 Software-Entwickler ihre Erkenntnisse aus 20 Jahren Prozessmanagement in der IT-Branche (Manifesto 2001). Dabei waren ihre Forderungen auch damals keineswegs neu. Vielmehr versammelten sie Einsichten aus Management-Prinzipien, die seit den 1980er Jahren aus japanischen Methoden wie Kaizen, Total Quality Management und deren US-amerikanischen Adaptionen wie Lean Management gewonnen wurden (Medinilla 2012). Was heißt das?

Toyota war eines der Ursprungsunternehmen von Lean Management. Die zentrale Idee hinter seiner seit den 1950er Jahren entwickelten Produktionsphilosophie bestand darin, die eigenen Prozesse konstant zu verbessern und niemals mit dem Ist-Zustand zufrieden zu sein. Perfektion war das Ziel, das niemals erreicht werden konnte, aber immer angestrebt werden musste. Ermöglicht wurde das, indem eine hohe Flexibilität in die Arbeitsprozesse implementiert und durch die Orientierung an langfristigen Unternehmenszielen ergänzt wurde. Viele dieser Ideen finden sich auch in agilen Arbeitsprozessen wieder. Ein wichtiges Prinzip fehlte damals aber noch: die radikale Ausrichtung des Unternehmens an Kundenwünschen.

Die Orientierung an Kunden ist für alle Unternehmen wichtig. Aber erst das agile Manifest hat die kompromisslose Fixierung auf die Wünsche von Kunden zu seinem obersten Prinzip erhoben. Das gelingt dann, wenn Kunden nicht erst zum Gebrauch fertiger Produkte befragt, sondern bereits in den Prozess der Produktentwicklung fest eingebunden werden. Überall dort, wo sich keine realen Kunden für diesen Full-Time-Job zur Verfügung stellen können, übernehmen Mitarbeiter deren Rollen. Das bekannte
SCRUM-System ist wahrscheinlich das bekannteste Modell, das mit derartigen Rollenzuschreibungen arbeitet.

Das Beispiel Toyota zeigt, dass der Siegeszug agiler Methoden schon vor vielen Jahrzehnten begann. Aber erst mit dem agilen Manifest wurden die Prinzipien und Ideen, die bis dahin oft nur in der Automobilindustrie angewendet wurden, einer breiten Öffentlichkeit bekannt. Ausgehend von der IT-Industrie fanden sie ihren Weg in die Organisationsroutinen vieler Unternehmen. Inhaltlich blieben sie aber zunächst auf die Aufgabe beschränkt, für die sie im Manifest vorgeschlagen wurden: die effiziente Durchführung des Projektmanagements. Viele der agilen Konzepte wie SCRUM, Kanban, XP oder Lean Development konzentrieren sich darauf. Sie sind für die Umsetzung in kleinen Teams optimiert und ermöglichen es, die kommunikative Nähe und tägliche Interaktion in Arbeitsprozesse zu übersetzen, die das bestmögliche Ergebnis erwarten lassen. Trotz ihres Fokus auf die Aufgabenverteilung in kleinen Teams liegen ihnen aber umfassende Ideen zugrunde. Das macht sie zu Bestandteilen einer ganzen Kultur wirtschaftlichen Handelns. Neben allen technischen Prozesslösungen im Detail sind es diese großen Prinzipien der Unternehmensführung, die den Kern agiler Führung ausmachen (Wong 2021).

Agilität in der Unternehmenskultur

Die Prozessmethoden der agilen Teamarbeit besitzen einen riesigen Vorteil, der zugleich ein gefährlicher Nachteil ist: Sie lassen sich formalisieren und damit relativ leicht implementieren. Auf diese Weise suggerieren sie, dass agiles Arbeiten eine Frage der Methode sei. In Wirklichkeit ist die Prozessorganisation aber völlig unverständlich und mit Sicherheit sogar ein Effizienzfresser, wenn sie nicht mit einer agilen Unternehmenskultur einher geht, denn: Agilität ist primär eine Frage von Werten und Einstellungen und erst im zweiten Schritt eine Sammlung von Methoden und Prozessabläufen. El Haddad und Bonnet (2020) zeigen in einer eindrucksvollen Einzelfallstudie über ein Technologieunternehmen, wie viel Geld durch falsch umgesetzte agile Methoden verschwendet werden kann.

Die kulturelle Dimension von Agilität kann gar nicht überschätzt werden, weil alle agilen Verfahren auf einem Set an Grundüberzeugungen aufbauen. Dabei müssen agile Werte den Kern des kulturellen Selbstverständnisses eines Unternehmens abbilden. Die Methoden sind nur die variable Form, durch die diese Werte verwirklicht werden. Obwohl sich Methoden und Werte letztlich ergänzen, ist die Methode ein Ergebnis der Werte – und nicht umgekehrt. Deswegen gründet Agilität in einer Organisationskultur und nicht in Verfahren. Diese Erkenntnis ist entscheidend, wenn agile Führung gelingen soll.

Agile Führung

Die Führungsziele, die im agilen Manifest formuliert wurden, orientierten sich an den Strukturen kleiner, interdisziplinärer IT-Teams aus Programmierern, Testern und Analytikern. Aber: Wie lassen sich diese für IT-Teams von sechs bis neun Mitgliedern entwickelten Verfahren auf andere Branchen und auf ganze Unternehmen übertragen?

Eine Antwort auf diese Frage ist trotz der langen Geschichte agiler Methoden nicht einfach, wenn sie nicht auf eine von zwei Arten falsch sein soll: Falsch ist sie erstens, wenn sie vorschlägt, SCRUM, Kanban, XP, Crystal oder eine der anderen Techniken einfach auf alle Prozesse anzuwenden, selbst wenn ein Unternehmen keine Software oder überhaupt keine Produkte entwickelt. Falsch ist sie außerdem, wenn die Techniken und Verfahren für kleine Teams einfach hochskaliert werden auf Organisationen mit mehreren hundert oder tausend Beschäftigten. Um beide Fehler zu vermeiden, muss der Weg wie im dritten Kapitel betont über den normativen Kern von Agilität führen. Denn agile Führung verbindet immer beide Aspekte: Methoden und Werte, Prozessmanagement und Menschenführung, Techniken und Ideen. Priorität besitzen aber die Werte.

Zu den agilen Grundwerten zählen: Kundenorientierung, Aufgabenbewältigung in interfunktionalen Teams, enger persönlicher Austausch, häufiges Feedback, überschaubare Arbeitsschritte, messbare Ziele, Toleranz gegenüber Fehlern, Veränderungswilligkeit. Die unternehmerische Arbeit besteht in agilen Kontexten einerseits in der Interaktion zwischen Kunden und Teams, andererseits zwischen den Teammitgliedern. Wie alle guten Teams bestehen auch agile Teams aus Spezialisten, die selbst am besten wissen, wie sie die Aufgaben erledigen können, um ihre Ziele zu erreichen. Teams zu führen, bedeutet im 21. Jahrhundert nicht, deren Mitglieder anzuleiten (Koning 2019). Die Überzeugung, dass eine Führungskraft die klügste Person von allen wäre, lag einst der Führungstheorie des ‚großartigen Mannes‘ (Great Man Theory) zugrunde, bis sie in den 1940er Jahren empirisch widerlegt wurde.

In einem Punkt sollte eine Führungskraft aber dennoch wirklich gut sein: im Führen. Teamführung bedeutet, dem Team die Freiräume zu geben und die Möglichkeiten zu eröffnen, damit jedes Teammitglied seine Leistungsfähigkeit bestmöglich abrufen kann. Das schließt ein, das Team nach innen zu stärken, indem beispielsweise das Vertrauen zwischen den Teammitgliedern wächst. Und es heißt, das Team nach außen zu schützen und ihm einen Handlungsraum zu sichern, in dem die besten Lösungen entwickeln, ausprobieren und gegebenenfalls verwerfen kann. Ein agiler Teamleader kann je nach Situation Ideengeber, Moderator, Motivator oder Coach eines Teams sein. Die Führung agiler Teams fordert vom Teamleader mindestens ebenso viele Neugier, Experimentierfreude und Lernbereitschaft wie von den Teammitgliedern. Nur dann können die Interessen der Teammitglieder, die Fähigkeiten der Teamführung und die Aufgaben des Teams in Konvergenz zueinander gelangen. Wie Monika Henn (2018) zurecht betont, schließt das auch eine Sensibilität für die Verhaltensunterschiede zwischen den Geschlechtern mit ein.

Agile Führung bedeutet damit, Teams ein selbstständiges und radikal kundenzentriertes Arbeiten zu ermöglichen (Campbell 2020). Für größere Unternehmen heißt das, die Ebene des mittleren Managements umzugestalten und auch dessen Aufgaben der Verantwortung von Teams zu übergeben. Denn alle Aufgaben innerhalb eines Unternehmens können durch Gruppen anstatt durch Individuen verantwortet werden. Dann übernimmt stets jedes einzelne Teammitglied Verantwortung für die Ergebnisse des Teams. Verantwortung erodiert nicht. Das ist auch in einer fehlertoleranten und experimentierfreudigen Arbeitsumgebung wichtig, weil nur so konkrete Lernprozesse angestoßen werden können, die sicherstellen, dass die gleichen Fehler nicht noch einmal begangen werden.

Führung in agilen Umgebungen besitzt damit Ähnlichkeit zu neueren Führungsstilen wie transformationale Führung, authentische Führung oder dienende Führung (servant leadership). Vor allem servant leadership kann helfen, den Sinn agiler Führung auf den Punkt zu bringen, wie Eilers et al. (2020) in ihrer Studie nachweisen. In diesen neueren Führungskonzepten werden Führende nicht als Herrschende oder Befehlende begriffen, sondern als Unterstützer: Sie ermöglichen ihren Mitarbeitern und Teams Höchstleistungen, indem sie ihnen das zur Verfügung stellen, was sie benötigen. Das können je nach Situation Freiräume sein, Experimentierfelder, Inspiration und Motivation, aber auch Ordnung und Struktur, Regeln, Vertrauen oder Kontrolle. Allgemeiner formuliert, fördern und sichern Führungskräfte die Unternehmenskultur, wenn Mitarbeiter hinzukommen oder weggehen und insbesondere dann, wenn es stressig wird, und sich ungesunde Gewohnheiten einschleichen könnten.

Instrumente und Führungstechniken

Die Instrumente, die agilen Führungskräften dabei zur Verfügung stehen, um ihre Teams durch die anspruchsvollen Aufgaben einer komplexen und hoch dynamischen Umwelt zu begleiten, sind so vielfältig wie die Situationen, in denen sie gebraucht werden. Die folgenden Instrumente und Führungstechniken sind deswegen nur Beispiele, die für reale Teams nach Belieben angepasst und verändert werden müssen. Die Initiative dazu muss von der agilen Führungskraft ausgehen, die dafür ihren Führungsstil eng an den Bedürfnissen und der Reife ihrer Teammitglieder ausrichten muss. In ihrer Studie mit Teams der Robert Bosch GmbH fanden Spiegler et al. (2021) heraus, dass agile Führungskräfte in der Rolle eines Scrum Masters neun verschiedene Führungsstile nutzten, um ihr agiles Team anzuleiten. In Abhängigkeit von der Reife ihres Teams wechselten sie gezielt ihren Führungsstil, um das Team immer näher an seine Selbstführungskompetenz heranzuführen.

Der wichtigste Fokuspunkt agilen Arbeitens sind die Kunden. Sie zu verstehen und ihre Wünsche zu befriedigen, ist essenziell für agile Teams. Agile Führungskräfte können ihre Teams bei dieser Aufgabe unterstützen, indem sie ihnen helfen, die Art und Häufigkeit ihrer Kundenkontakte systematisch zu erfassen und danach zu fragen, wie erfolgreich diese Kontakte waren. Um den Teammitgliedern eine Orientierung über ihre Leistungsfähigkeit auch jenseits von Kundenkontakten zu geben, sind Key-Value-Indicators (KVI) hilfreich. Sie sind wichtiger als die ansonsten gern genutzten Key-Performance-Indicators (KPI). Gemessen wird der KVI über die Zunahme des Wertes, den Kunden für das Unternehmen generieren. Hier sollte nicht nur an den Umsatz eines Kunden gedacht werden, sondern auch an die Anzahl der Kundenkontakte eines Teams, die Reichweite der sozialen Kommunikation von Kunden oder die Anzahl positiver Feedbacks.

Da agile Führung stark auf die Selbstführungsfähigkeiten von Mitarbeitern setzt, können auch Ansätze aus dem Coaching eine wichtige Rolle spielen. Die Idee, kraftvolle und inspirierende Fragen zu stellen, bildet dabei eine Möglichkeit, um Wachstum und Veränderung durch Inspiration in den Teammitgliedern anzuregen. Konventionelle Pfade müssen immer wieder hinterfragt und zur Disposition gestellt werden, um Neues zu versuchen, was möglicherweise besser zu den Zielen oder Prozessen der Teams passt. Auf diese Weise verwandeln sich Teamprozesse in Inkubatoren neuer Ideen, die bisherige Ideen verbessern oder sogar komplett ersetzen. Gren et al. (2017) konnten zeigen, dass die Team-Reife eine ausschlaggebende Variable für den Erfolg von agilen Techniken ist. Sie schlagen deswegen vor, diesen psychologischen Messwert in die Vermittlung agiler Führung zu integrieren.

Die Entwicklung von Teams bedeutet auch, auf die Entwicklung der einzelnen Teammitglieder zu achten. Durch die Stärkung von Talenten und Fähigkeiten werden nicht nur die Individuen gefördert, sondern auch die Performance des gesamten Teams. Agile Teams sollten aus Mitarbeitern verschiedener Abteilungen bestehen, die nicht in ihren Spezialkenntnissen verharren. Stattdessen wird von allen die Bereitschaft gefordert, sich auch mit den Herausforderungen anderer Abteilungen zu beschäftigen, um ein umfassendes Verständnis der Kundenbedürfnisse und Produkte zu entwickeln, die wertvoll für die Kunden sind.

Viele Instrumente und Aufgaben agiler Führung decken sich darüber hinaus mit den Führungsaufgaben, die auch aus nicht-agilen Unternehmen vertraut sind: Ansprüche müssen kommuniziert und Teams zu Höchstleistungen angespornt werden. Bedürfnisse des Teams in Bezug auf Regeln, Freiheiten und Verantwortungen müssen individuell erfragt und abgestimmt werden. Die Teamführung wirkt hier oft nur als Moderator und muss bereit sein, sich durch die Wünsche der Teammitglieder auch irritieren und herausfordern zu lassen. Letztlich ist es das Team, das die Leistung erbringt und nicht die Teamleitung.

Zukunft agiler Führung

Folgt aus den Überlegungen, dass agile Führung zunehmen und in absehbarer Zeit zum dominanten Führungsstil werden wird? Jeder Blick in die Zukunft ist spekulativ, aber es gibt gute Gründe anzunehmen, dass agiles Führen auch in absehbarer Zeit nur für bestimmte Personen, Prozesse und Branchen die beste Führungsorganisation bleiben wird. So argumentieren beispielsweise Garton und Noble (2017), dass traditionelle Führungsstrukturen insbesondere in den Bereichen Einkauf, Vertrieb und Buchhaltung auch mittelfristig die kostengünstigere Alternative sein werden. Keinesfalls ist agile Führung ein Königsweg der Führung. Vielmehr müssen bestimmte Bedingungen gegeben sein, damit sie effektiv sein kann. So müssen Teammitglieder Experten mit einem Sinn für die generellen Zusammenhänge ihres Unternehmens sein. Sie müssen in der Lage sein, selbstbestimmt arbeiten und sich selbst zu führen. Wie Rigby et al. (2020) im Harvard Business Review zeigen, ist das agile Arbeiten insbesondere für die Arbeit auf der Top-Management-Ebene ideal.

Aufseiten der Branchen und Prozesse bietet sich agile Führung zudem besonders dann an, wenn Produkte oder Dienstleistungen entwickelt werden, die von Kunden getestet und kommentiert werden können. Agile Prozesse sind zwar auch geeignet, über selbst gewählte, unternehmensinterne Zwischenziele zu Ergebnissen zu gelangen. Die Prozessorganisation über einfach greifbare Ergebnisse wie Produkte, die dann auch funktionieren müssen, macht das agile Arbeiten aber leichter und intrinsisch folgerichtiger. Bei abstrakteren Zwischenzielen und Ergebnissen müssen die KVIs besonders klug definiert werden, um die volle Effizienz agiler Methoden auch abrufen zu können.

Falls nicht klar ist, ob eine Aufgabe agil bewältigt werden kann, hilft die Erstellung einer Stacey Matrix. Auf ihren beiden Achsen werden das Wie der Umsetzung und das Was der Zielsetzung einer Aufgabe abgetragen. Am Nullpunkt der Achsen herrscht Klarheit über das Wie und das Was, am Ende der beiden Achsen jedoch völlige Unklarheit. Je nachdem wie stark das Wie oder das Was einer Aufgabe in Richtung Unklarheit liegen, bieten sich verschiedene agile Techniken an, um ein Projekt trotz Ungewissheit und unvorhersehbarer Konsequenzen agil verwirklichen zu können (Diehl 2021). Sollte eine Aufgabe in Bezug auf das Wie und das Was aber nah am Nullpunkt des Diagramms liegen, kommen besser keine agilen Methoden zum Einsatz.

Als Fazit bleibt, dass das Potenzial agiler Führung für die Zukunft noch längst nicht ausgeschöpft ist (Brede Moe und Mikalsen 2020). Trotzdem wird Agilität in absehbarer Zeit nicht alle Probleme lösen und ihre schematische und unüberlegte Implementation wird sogar Effizienz kosten, anstatt sie freizulegen. Die Einführung agiler Verfahren setzt die Erarbeitung einer agilen Unternehmenskultur voraus. Diese Einsicht kann nicht stark genug betont werden, denn jeder Versuch, es umgekehrt zu versuchen, wird Chaos und Frustration erzeugen. Mit dem richtigen Mindset und den geeigneten Teams hat agile Führung aber Motivation, Zufriedenheit und hohe Effizienz zur Folge. Das kommt sowohl den Mitarbeitern als auch dem gesamten Unternehmen zugute.

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Literaturverzeichnis

Brede Moe, Nils; Mikalsen, Marius (2020): Large-Scale Agile Transformation: A Case Study of Transforming Business, Development and Operations. In: Viktoria Stray, Rashina Hoda, Maria Paasivaara und Philippe Kruchten (Hg.): Agile Processes in Software Engineering and Extreme Programming. Cham: Springer International Publishing (383), S. 115–131.

Campbell, Alex (2020): Agile Essentials of Team and Project Management. Manifesto for Agile Software Development: Independently Published.

Diehl, Andreas (2021): Stacey Matrix – Wann der Einsatz agiler Methoden notwendig und wirksam ist. In: Andreas Diehl, 2021. Online verfügbar unter https://digitaleneuordnung.de/blog/stacey-matrix/, zuletzt geprüft am 26.07.2021.

Eilers, Karen; Simmert, Benedikt; Peters, Christoph (2020): Doing Agile vs. Being Agile - Understanding Their Effects to Improve Agile Work. In: International Conference on Information Systems (ICIS 2020). Online verfügbar unter https://aisel.aisnet.org/icis2020/isdevelopment/isdevelopment/6.

El Haddad, Pierre; Bonnet, Marc (2020): From Agile Leader to Agile Leadership: An OD Project in an International Company Operating in the Middle East. In: Organization Development Journal (Winter), S. 9–22.

Gren, Lucas; Torkar, Richard; Feldt, Robert (2017): Group development and group maturity when building agile teams: A qualitative and quantitative investigation at eight large companies. In: Journal of Systems and Software 124, S. 104–119. DOI: 10.1016/j.jss.2016.11.024.

Koning, Peter (2019): Agile Leadership Toolkit. Learning to Thrive with Self-Managing Teams. Boston: Addison-Wesley.

Manifesto (2001): Manifesto for Agile Software Development. Online verfügbar unter https://agilemanifesto.org/, zuletzt aktualisiert am 09.06.2020, zuletzt geprüft am 27.05.2021.

Medinilla, Ángel (2012): Agile Management. Berlin, Heidelberg: Springer Berlin Heidelberg.

Rigby, Darrell; Elk, Sarah; Berez, Steve (2020): The Agile C-Suite. A New Approach to Leadership for the Team at the Top. In: Harvard Business Review (May-June), S. 64–73.

Wong, Michael (2021): Corporate Agility. Insights on Agile Practices for Adaptive, Collaborative, Rap-id, and Transparent Enterprises. Hoboken New Jersey: John Wiley & Sons Inc.

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