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Selbstwirksamkeit - der Königsweg zu Erfolg?

Selbstwirksamkeit – der Königsweg zu Erfolg?

Ein Trendthema tiefer beleuchtet

Auf der Suche nach Gründen für unternehmerischen Erfolg hat die Wirtschaftspsychologie schon längst den Faktor Mensch als die wichtigste Ressource identifiziert. Im globalen Wettbewerb sind die Mitarbeiter das entscheidende Investment und nicht die Produkte. Entsprechend brennend interessieren sich die Personalverantwortlichen für die Frage, welche Eigenschaften und Fähigkeiten dafür sorgen, dass Mitarbeiter einen überdurchschnittlichen Beitrag zur Wertschöpfung leisten. Ein Konzept, das dabei in den letzten Jahren besondere Aufmerksamkeit erhalten hat, ist die Selbstwirksamkeit.

Psychologie der Selbstwirksamkeit

Die ersten Entdeckungen dazu, dass der Glaube, ein Ziel erreichen zu können, darüber entscheidet, auch wirklich ans Ziel zu gelangen, machten Psychologen im Sport. Manche Weltrekorde in der Leichtathletik galten für Jahrzehnte als unerreichbar. Aber als sie dann doch geknackt wurden, folgten immer neue Bestzeiten in kurzen Abständen: Dass extrem schnelle Zeiten möglich waren, stärkte in den Athleten das Bewusstsein, dass auch sie selbst so schnell sein konnten – und sie waren es.

In der Psychologie spricht man in diesem Fall von Selbstwirksamkeitserwartung. Der Einfachheit halber wird fast immer von Selbstwirksamkeit gesprochen, aber gemeint ist eine Erwartung: Eine selbstwirksame Person erwartet, dass sie in der Lage sein wird, eine vor ihr liegende Aufgabe auch wirklich bewältigen zu können. Von einer Selbstwirksamkeitserwartung wird dann gesprochen, wenn die „subjektive Gewissheit, neue oder schwierige Anforderungssituationen auf Grund eigener Kompetenz bewältigen zu können“ beim Blick auf Herausforderungen  vorliegt, deren Bewältigung Anstrengung und Ausdauer verlangen [1]. Die Erwartung, eine Routineaufgabe erfolgreich erledigen zu können, ist damit kein Anzeichen für Selbstwirksamkeit.

Dem Konzept der Selbstwirksamkeit liegt die sozial-kognitive Annahme zugrunde, dass unser Denken und unsere Gefühle den Handlungserfolg beeinflussen, den wir haben. Auch für den gesunden Menschenverstand ist das eine überaus plausible Annahme: Wer pessimistisch gegenüber den eigenen Fähigkeiten ist, wird eher scheitern, während die optimistische Interpretation einer Situation und der eigenen Fähigkeiten eher dazu führt, eine Herausforderung auch zu meistern. Wissenschaftlich formuliert heißt das, „kognitive, motivationale, emotionale und aktionale Prozesse [werden] durch subjektive Überzeugungen gesteuert, vor allem durch Handlungs-Ergebnis-Erwartungen bzw. Konsequenzerwartungen und Selbstwirksamkeitserwartungen bzw. Kompetenzüberzeugungen“ [1].

Selbstwirksamkeit kann damit als eine Form von Optimismus verstanden werden, Vertrauen in die eigenen Kompetenzen zu haben. Die allgemeine Selbstwirksamkeit steht damit neben anderen Optimismus-Indikatoren wie dispositionalem Optimismus und der Überzeugung, Kontrolle über sein Leben zu besitzen. Alle drei Eigenschaften unterstützen einander. Weitere verwandte psychologische Konzepte wie die Robustheit einer Person (hardiness) und ihr Kohärenzsinn gehören ebenfalls in diese Gruppe der personalen Ressourcen, aus denen ein Menschen schöpfen kann, um selbstbestimmt leben und handeln zu können.

Die psychologische Kontextualisierung von Selbstwirksamkeit macht schon deutlich, dass das Konzept tief in der Handlungsstruktur von Menschen verankert ist. Selbstwirksamkeit zeigt sich sowohl bei der Motivation, eine herausfordernde Aufgabe anzugehen als auch bei der Volition, den nötigen Biss mitzubringen, um die dafür nötigen Handlungen auch wirklich bis zum Ende durchzuziehen. Interessant ist, dass sich selbstwirksame Menschen höhere Ziele setzen, sich weniger durch attraktivere Ziele von ihrem Weg ablenken lassen und auch stärker bereit sind, auf dem Weg zu ihren Zielen gegen Widerstände anzukämpfen, als weniger selbstwirksame Menschen.

Ein noch genauerer Blick

Wie bei vielen gut erforschten psychologischen Begriffen gibt es auch bei der Selbstwirksamkeitserwartung zahlreiche Unterscheidungen, die das Konstrukt genauer beschreiben. Um zu verstehen, wie Selbstwirksamkeit genau wirkt, können beispielsweise die Verursachung, die zeitliche Dauer und der Allgemeinheitsgrad eines Einflussfaktors unterschieden werden.

Verursacht werden kann ein Ereignis von einer Person oder von ihrer Umwelt. Eine selbstwirksame Person wird die Gründe für ihre Erfolge in sich selbst suchen (internal), während Gründe für ein Scheitern eher in den äußeren Umständen gesucht werden (external). Bei depressiven Personen ist das übrigens umgekehrt: Sie verbuchen das Scheitern als von ihnen verursacht (internal) und machen Zufälle oder Eingriffe ihrer Umwelt (external) für ihre Erfolge verantwortlich.

Die beiden anderen Dimensionen sind Dauer und Allgemeinheitsgrad. Die zeitliche Dauer eines Erfolgsfaktors kann stabil oder variabel sein. Der Allgemeinheitsgrad lässt sich mit der Unterscheidung von global und spezifisch erläutern. Für die Selbstwirksamkeit bedeutet das: Menschen, die selbstwirksam sind, glauben, die positiven Ereignisse, die zu ihrem Erfolg geführt haben, haben stabile und zugleich globale Ursachen. Sie sind also der Überzeugung, dass ihr Erfolg auf ihrer Persönlichkeit beruht (global) und nicht auf einer besonderen einzelnen Fähigkeit, die sie besitzen, und dass diese Persönlichkeit sich über die Zeit hinweg nicht verändert (stabil). Bei Menschen mit fehlender Selbstwirksamkeit ist es wiederum eher umgekehrt. Es kommt bei selbstwirksamen Menschen also zu einem positiven Zirkel der Selbstwirksamkeitsbestätigung und bei wenig optimistischen Menschen zu einem negativen Zirkel: Unfähigkeit und Erfolglosigkeit werden von ihnen als ein Persönlichkeitsmerkmal interpretiert, eine Interpretation, die durch jeden weiteren Misserfolg bestätigt und gefestigt wird.

Angesichts dieser sich selbst verstärkenden Erwartungskreisläufe verwundert es nicht, dass die Psychologie tatsächlich eine große Stabilität in der Selbstwirksamkeitserwartung festgestellt hat: Menschen behalten die in der Jugend erworbenen Attributionsmuster oft bis ins hohe Alter bei. Dennoch gibt es keinen Grund, den Mut zu verlieren. In der psychologischen Forschung zeigt sich nämlich, dass der Grad an Selbstwirksamkeit von Menschen schwankt. Waren wir gerade erfolgreich, halten wir uns gern für unfehlbar. War das Gegenteil der Fall, unterschätzen wir leicht unsere Möglichkeiten. Von einer absoluten Stabilität kann also keine Rede sein. Eher stabil ist die Selbstwirksamkeitserwartung nur bei Menschen, die ausgesprochen viel oder besonders wenig Selbstwirksamkeit besitzen. Bei allen anderen in der Mitte kommt es durchaus zu einer großen Variabilität in ihrer Erwartungshaltung [2]. Das wird auch durch die Beziehung zu den Big Five Persönlichkeitsmerkmalen bestätigt, die sich nur als Tendenz beschreiben lässt: Personen mit den Merkmalen Gewissenhaftigkeit und Extraversion haben eher eine höhere berufliche Selbstwirksamkeit, Personen mit dem Merkmal Neurotizismus eher einer geringere. Eine absolute Stabilität lässt sich aber auch hier nicht nachweisen [3].

Dass die Selbstwirksamkeitserwartung kein Naturgesetz ist, zeigt sich auch daran, dass eine allgemeine Selbstwirksamkeit unterschieden wird von einer bereichsspezischen und sogar von einer situationsbedingten Selbstwirksamkeitserwartung. Das wird auch der Alltagserfahrung gerecht, wo es Menschen gibt, die grundsätzlich sehr selbstsicher sind, in manchen Situationen oder bei bestimmten Aufgabentypen aber doch ordentlich ins Schwitzen kommen. Dennoch sind Menschen mit einer allgemeinen Selbstwirksamkeitserwartung eher optimistisch in Bezug auf ihr gesamten Leben eingestellt, während bereichsspezifische Selbstwirksamkeiten eben nur bestimmte Handlungen betreffen.

Zu guter Letzt können auch individuelle und kollektive Selbstwirksamkeitserwartung unterschieden werden. Denn nicht nur bei einzelnen Menschen lässt sich Selbstwirksamkeit nachweisen, sondern auch bei kompletten Teams. Wie bei der individuellen sind auch bei der kollektiven Selbstwirksamkeit nicht die konkreten Fähigkeiten der Teammitglieder entscheidend, sondern die Überzeugung des Teams, erfolgreich handeln zu können. Der Glaube an das Wirkpotenzial des Teams führt sogar dazu, dass das Team eine größere Selbstwirksamkeit besitzen kann als seine jeweiligen Einzelmitglieder. Wichtig dafür ist die Fähigkeit der Gruppe, ihre Ressourcen effizient koordinieren und integrieren zu können. Zentral hierfür ist natürlich das Leadership im Team. Bevor aber hierauf ein Blick geworfen wird, soll zuvor gezeigt werden, welche Effekte von Selbstwirksamkeit bereits nachgewiesen wurden.

Empirische Effekte

Bei der Untersuchung von Patienten konnte nachgewiesen werden, dass Menschen mit einer hohen Selbstwirksamkeit einen deutlich besseren Genesungsverlauf nach Bypass-Operationen hatten. In einer Studie an Brustkrebspatienten konnten diese Erkenntnisse bestätigt werden.

Im Arbeitskontext ließ sich zeigen, dass die Höhe der Selbstwirksamkeitserwartung einer Person eine deutlich höhere Auswirkung auf ihre berufliche Leistungsfähigkeit hat als ihr Selbstvertrauen (self-confidence) oder ihr Selbstbewusstsein (self-esteem). Darüber hinaus war der Einfluss der Selbstwirksamkeit sogar so stark, dass Selbstwirksamkeit wahrscheinlich eine kausale Ursache für beruflichen Erfolg ist [4].

In einer Studie an Berufsschülern konnte zudem gezeigt werden, dass die gezielte Steigerung der kognitiven Selbstwirksamkeit vor einem Test Schüler mit Prüfungsangst deutlich besser abschneiden ließ. Interessanterweise schnitten die Schüler ohne Prüfungsangst jedoch schlechter ab, wenn sie vor dem Test gezielt in ihrer Selbstwirksamkeit gesteigert wurden. Sie wurden offensichtlich zu selbstsicher und strengten sich nicht mehr genug an [5].

Diese Gefahr der Überheblichkeit wurde leider auch in anderen Studien nachgewiesen. Eine zu große Selbstwirksamkeit führt offensichtlich dazu, dass Schwierigkeiten unterschätzt und zu wenige Ressourcen in deren Bewältigung investiert werden [2]. Zudem legen Studien nahe, dass eine zu hohe Selbstwirksamkeit von High Potentials deren Lernbereitschaft beeinträchtigen könnte [6].

Förderung von Selbstwirksamkeit in Unternehmen

Obwohl damit auch beim Thema Selbstwirksamkeit nicht alles Gold ist, was glänzt, steht doch fest, dass eine hohe Selbstwirksamkeit unabdingbar ist, um im Leben und im Unternehmen erfolgreich zu sein. Entscheidend ist es deswegen, Selbstwirksamkeit trotz oder besser gerade wegen deren tendenzieller Stabilität innerhalb der Persönlichkeit, stetig und kontinuierlich zu fördern, um so eine langfristige Stärkung zu erreichen. Hier muss das Engagement von Führungskräften ansetzen.

Die wichtigste Stärkung von Selbstwirksamkeit geschieht durch Erfolge beim Erreichen selbstgesetzter Ziele. Gerade bei Menschen, die zunächst wenig Selbstwirksamkeit besitzen, ist es wichtig, Nahziele zu formulieren und Bewältigungsstrategien anzubieten, um sie in ihrer Anstrengung zu unterstützen. Werden Erfolge erreicht, sollten die Mitarbeiter oder das Team gezielt darin bestätigt werden, diesen Erfolg errungen zu haben. Bewusst wird hiermit die Interpretation der Situation beeinflusst, damit sich eine positive Verstärkungsspirale in Gang setzen kann, durch die Erfolge auf stabile und globale Ursachen in der eigenen Persönlichkeit zurückgeführt werden können. Wichtig ist es hierbei, dass sich Mitarbeiter ihre Ziele selbst setzen können, denn ihnen gegenüber fühlen sie sich stärker verpflichtet und dadurch erleben sie auch ihren Erfolg intensiver [1].

Wenn es keine Möglichkeit gibt, eigene Erfahrungen zu machen, dann können als zweitbeste Option von den Erfahrungen anderer berichtet werden und Verhaltensmodelle vorgeschlagen werden, um deren Erfahrungen nachahmen zu können. Als dritte Möglichkeit schlägt die Psychologie die sprachliche Überzeugung der Mitarbeiter durch Lob und Ermutigung vor. Die schwächste Form der Förderung von Selbstwirksamkeit ist schließlich die Erzeugung von Gefühlen in den Mitarbeitern.

Für erfahrene Führungskräfte ist offensichtlich, dass die vier genannten Strategien alle perfekt zum Modell der transformationalen Führung passen. Wenn Mitarbeiter Partizipation und Selbstbestimmung erleben, wenn sie Zuspruch für ihre Leistungen und Erfolge erfahren und wenn sie emotional durch die Vision von Team und Unternehmen beflügelt werden, dann liegen die besten Voraussetzungen vor, um ihre Selbstwirksamkeit auf individueller wie auf kollektiver Ebene zu stärken. Auf diese Weise führen Erfolge zu Stolz und Genugtuung, was wiederum das Vertrauen in die eigenen Kompetenzen stärkt. Im Sinne dieser sich selbst verstärkenden Dynamik impliziert die hohe Selbstwirksamkeitserwartung einer Führungskraft auch positive Auswirkungen auf ihre Mitarbeiter, die sich durch den Glauben an die Wirksamkeit ihres Teamleaders auch selbst in ihrer Wirksamkeitserwartung gestärkt fühlen. Auch hierfür ist die transformationale Führung über Visionen, Leistungsbestärkung und Partizipation extrem hilfreich, nicht zuletzt um die kollektive Selbstwirksamkeit des Teams zu steigern [7].

Trotzdem öffnet Selbstwirksamkeit keinen Königsweg zu Erfolg, sondern darf nur als ein Aspekt neben mehreren verstanden werden, durch den Menschen Ziele erreichen. Die psychologische Forschung konnte nachweisen, dass Selbstwirksamkeit weitgehend unabhängig von den intellektuellen und manuellen Fähigkeiten einer Person ist. Zwar kann die erfolgreiche Anwendung der eigenen Kompetenzen helfen, Selbstvertrauen aufzubauen und damit die Selbstwirksamkeit stärken. Grundsätzlich müssen Selbstwirksamkeit und Fähigkeiten aber voneinander unterschieden werden und eine selbstwirksame Person ist nicht automatisch intelligent – oder umgekehrt.

Fest steht, dass Selbstwirksamkeit, Optimismus, Zuversicht und Resilienz wichtige Ressourcen sind, um die Herausforderungen des Arbeitsalltags besser meistern zu können. Sie zu besitzen macht das Leben leichter und hilft, aktiv und positiv durchs Leben zu gehen. Hinsichtlich der Arbeitsleistungen eines Menschen dürfen sie aber nicht überschätzt werden. Gegenüber Intelligenz, Berufserfahrung und Gewissenhaftigkeit hat Selbstwirksamkeit nämlich nur einen vergleichsweise geringen Einfluss auf die beruflichen Leistungen eines Menschen [8].

Dennoch spielt Selbstwirksamkeit in den hochdynamischen Industrien der Gegenwart eine entscheidende Rolle. Wenn sich die unternehmerischen Aufgaben und Herausforderungen beinahe im Stundenrhythmus verändern und alle Mitarbeiter gefordert sind, eigenverantwortlich im Sinne des Unternehmens zu handeln, dann setzt das voraus, dass sie sich diese Aufgaben auch zutrauen und an die Wirksamkeit ihrer Fähigkeiten glauben. Selbstwirksamkeit sichert damit noch keinen Erfolg, aber sie ist eine Schlüsselvoraussetzung, ohne die an Erfolg nicht einmal zu denken ist. Als ein wichtiger Baustein für mentale und motivationale Stabilität wird sie von Mitarbeitern und Führungskräften in einer unsicheren und unvorhersehbaren Unternehmenswelt dringend gebraucht. Vor diesem Hintergrund sollte die Förderung von Selbstwirksamkeit mithilfe der richtigen Führungsinstrumente zum Portfolio jeder Personalabteilung gehören.

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Literaturverzeichnis

[1] Schwarzer, R. u. Jerusalem, M.: Das Konzept der Selbstwirksamkeit. In: Jerusalem, M. u. Hopf, D. (Hrsg.): Selbstwirksamkeit und Motivationsprozesse in Bildungsinstitutionen. Zeitschrift für Pädagogik · 44. Beiheft. Weinheim, Basel: Beltz 2002, S. 28–53

[2] Gielnik, M. M., Bledow, R. u. Starl, M.: A dynamic account of self-efficacy in entrepreneurship. Journal of Applied Psychology 105 (2020) 5, S. 487–505

[3] Miebach, B.: Handbuch Human Resource Management. Wiesbaden: Springer Fachmedien Wiesbaden 2017

[4] Şahin, F. u. Gürbüz, S.: Cultural intelligence as a predictor of individuals’ adaptive performance: A study in a multicultural environment. International Area Studies Review 17 (2014) 4, S. 394–413

[5] Nerdinger, F. W., Blickle, G. u. Schaper, N.: Arbeits- und Organisationspsychologie. Berlin, Heidelberg: Springer Berlin Heidelberg 2019

[6] Kauffeld, S. u. Spurk, D.: Handbuch Karriere und Laufbahnmanagement. Berlin, Heidelberg: Springer Berlin Heidelberg 2019

[7] Furtner, M. u. Baldegger, U.: Self-Leadership und Führung. Wiesbaden: Springer Fachmedien Wiesbaden 2016

[8] Judge, T. A., Jackson, C. L., Shaw, J. C., Scott, B. A. u. Rich, B. L.: Self-Efficacy and Work-Related Performance: The Integral Role of Individual Differences. The Journal of applied psychology 92 (2007) 1, S. 107–127

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