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Wie stark kann ein Mensch sich verändern?

Aspekte der Veränderung – Was gibt es da zu verändern?

Menschen sind komplex. „Der hat sich aber ziemlich verändert in der letzten Zeit“, hören wir manchmal jemanden über einen Mitmenschen sagen.
In Stellenausschreibungen lesen wir, dass Flexibilität und damit Anpassungsbereitschaft erwartet wird. An Schwächen soll gearbeitet werden, wünschen und verlangen Führungskräfte, denn jeder Einzelne soll ja besser werden - oder zumindest anders.

Aber können wir uns überhaupt verändern? Was ist das genau, was sich an uns verändern kann und lässt? Und? Geht das beliebig? Wie viel ist an der Tatsache dran, dass sich jemand „revolutionär“, also sichtbar verändert hat?

Diese Fragen können unter mindestens zwei Aspekten betrachtet werden, denen wir im folgenden Beitrag auf die Spur gehen: Das eine ist die Persönlichkeit – das andere ist das Verhalten. Wenn wir von der Persönlichkeit sprechen, meinen wir die ererbte und durch das Umfeld erworbene Prägung und Grundstruktur. Verhalten umfasst alle Aktionen und Reaktionen eines Menschen, die sich beobachten und/oder messen lassen.

Persönlichkeitsveränderung versus Verhaltensänderung

Laut dem Neurobiologen Gerhard Roth sind der epigenetische Mechanismus, die frühe Kindheit und die Zeit bis zum 14. Lebensjahr ausschlaggebend für die Persönlichkeitsentwicklung. Nach der Pubertät festigt sich um das 21. Lebensjahr die Persönlichkeit, womit dann auch ihre Plastizität abnimmt. Das heißt, dass sich die Persönlichkeitsveränderung danach eher schwierig gestaltet. Dieses ist  jedoch von Mensch zu Mensch ganz unterschiedlich. Einige sind relativ plastisch und dreidimensional während andere frühzeitig erstarren.

Auch Specht und Gerstorf bestätigen, dass bei gesunden Personen keine nennenswerten Veränderungen der Persönlichkeit nach dem 30. Lebensjahr auftreten, vermutet werden lediglich Veränderungen in Bezug auf Gewohnheiten und Einstellungen .

Im mittleren Erwachsenenalter ist mit einer Stabilität und Stagnation der intrinsischen Reifung zu rechnen.

Specht und Gerstorf haben herausgefunden, dass dies vor allem von der Annahme neuer, sozialer Rollen abhängt. Menschen, die einen Tapetenwechsel vollziehen durch einen Auslandsaufenthalt beispielsweise, erleben einen Sprung in ihrer Charakterentwicklung. Je weniger neue, soziale Rollen wir im mittleren Erwachsenenalter annehmen, umso mehr stagniert unsere Persönlichkeitsentwicklung.

Somit scheinen Wechsel in den sozialen Rollen oder die Annahme neuer Rollen einen hohen Einfluss auf eine langfristige Persönlichkeitsentwicklung zu haben.  

Da dies jedoch im mittleren Erwachsenenalter deutlich abnimmt, kann in einem ersten Zwischenfazit festgehalten werden, dass Persönlichkeitsveränderung ab einem bestimmten Alter nicht beliebig möglich ist.

Dennoch ist Veränderung heutzutage ein Schlüsselwort und eine Haltungserwartung an jeden einzelnen – gerade, wenn man an die vorherrschende VUCA-Welt denkt. Die Weiterbildungsbranche überflutet ihre Programme mit Seminaren und Kursen, die soziale Kompetenzen trainieren, um Menschen dabei zu unterstützen, sich zu verbessern und sich noch angemessener und erfolgreicher zu verhalten. Daraus lässt sich ableiten, dass Veränderung irgendwie doch durchgehend möglich sein muss. Deshalb setzt die Forschung an dieser Stelle der Verhaltensänderung an. Das heißt für die Praxis, dass es Methoden gibt, um sein Potenzial möglichst vollkommen zu entfalten.

Damit Verhaltensänderung möglich ist, werden Veränderungsressourcen vorausgesetzt, die wiederum in der Persönlichkeit verankert sind:

  1. Wille zur Veränderung
  2. Innere Ruhe und Gelassenheit
  3. Empathie

Man müsse „nur“ wollen, die Veränderung für möglich halten – also glauben - und tun, bestätigt auch die Psychologin Marie Hennecke von der Universität Siegen. Die bloße Absicht ohne Maßnahmen hälfe höchstwahrscheinlich nicht. Auf das Einüben neuer Verhaltensmuster käme es an.

Eine Studie von Jonathan Allan und seinen Kollegen 2018 zeigt, dass sich motivierte Menschen durch ein Coachingprogramm innerhalb kurzer Zeit in die gewünschte Richtung verändern. Dieses funktioniere jedoch nicht unbegrenzt, fand Professor Wrzus heraus, denn jeder solle ja auch in gewissem Maße seine Charaktereigenschaften behalten.

Das Fazit:
Persönlichkeitsmerkmale können sich langfristig verändern, wenn der Wille und die Motivation vorhanden sind, sich bei neuen Herausforderungen anzupassen. Schnellere Erfolge lassen sich mit der Verhaltensanpassung erreichen – diese muss aber zu den grundsätzlichen Persönlichkeitsstrukturen passen.

Wie sieht es mit dem Willen zum Lernen und zur Veränderung aus?

Um den Willen in Schwung zu bringen, brauchen Menschen ein Motiv. Laut dem Neurobiologen Gerhard Roth entsteht Wille erst dann, wenn das Gehirn mit der Befriedigung persönlicher Motive rechnen kann.

Eine Studie der kursfinder.de in Kooperation mit dem HRM Research Institut in Deutschland 2019 belegt, dass in Unternehmen mit steigendem Weiterbildungsbudget die Mehrheit der Mitarbeiter 10 bis 15 Jahre verweilen. Fehlt es in Unternehmen an Entwicklungsmöglichkeiten kann es auf Dauer zu Frustrationen führen - und infolgedessen sinkt die Motivation. Gibt es genügend Entwicklungsmöglichkeiten, ist dies ein zentraler Grund sich im Unternehmen einzubringen. Wichtig dabei ist, dass die Entwicklungsoptionen den persönlichen Motiven entgegenkommen müssen.

Menschen haben der Studie zufolge das Bedürfnis nach lebenslangem Lernen – das heißt, sie wollen Dingen auf den Grund gehen, sie wollen up-to-date bleiben, sie wollen sich weiterentwickeln und damit – im weitesten Sinne – ihr Verhalten anpassen, immer vorausgesetzt, sie sehen eine ihren Motiven entsprechende Möglichkeit der Weiterentwicklung.

Viele Führungskräfte blicken angesichts des Wandels in der Wirtschaft mit Sorge auf ihre Belegschaft: Ob die Mitarbeiter wohl bereit und willig sind, Veränderungen mitzugehen und vor allem auch mitzutragen? Ja, sind sie, bestätigt ein Team der Harvard Business School und des BCG Henderson Institute. Es müssen nur die richtigen Voraussetzungen dafür geschaffen werden.

Die US-amerikanische Autorin Marianne Williamson unterstreicht dies: „Wir alle haben unsere Potenziale zur Veränderung bereits in uns“.

Der Wille ist da – Wie können Unternehmen die Veränderungsbereitschaft nutzen und fördern?

Die Themen „Individualität“, „Entwicklungsperspektiven“ und „Talentmanagement“ gewinnen einen immer höheren Stellenwert in der Personalentwicklungsarbeit.

Denn je weniger Lerninput und individuelle Entwicklungsmöglichkeiten oder neue soziale Rollen den Mitarbeitern ermöglicht werden, umso schneller kann ein „Verdurstungsempfinden“ einsetzen und damit die Fluktuation und die Suche nach neuen Erfahrungen, neuem Wissen, eigener Weiterentwicklung.

Aus der Weiterentwicklungsbereitschaft der Mitarbeiter sollten Unternehmen einen wichtigen Wettbewerbsvorteil ziehen. Sie sollten anfangen ihre Mitarbeiter als Talent und Energiereserven zu betrachten, die sie mit intelligenten Schulungs- und individuellen Karriereentwicklungsangeboten erschließen können. Arbeitnehmer sind in viel höherem Maße bereit und in der Lage sich zu verändern als die Manager denken. Das belegt auch die oben erwähnte Studie.

Talente sehen sich zudem ohnehin als hauptverantwortlich für ihre (eigene) Entwicklung – warum sollte man ihnen dann die Souveränität nicht zuteilwerden lassen? Es ist davon auszugehen, dass sie dann auch eher motiviert sind, Leistung zu erbringen, so Faßbender und Richter.

Ganz praktisch:

Aktivierung und Erfahrung

Eine Verhaltensänderung wird insbesondere dadurch begünstigt, wenn eine emotionale Aktivierung und eine positiv korrigierende Erfahrung zusammenkommen.

Hat z.B. jemand Angst, Kritik zu äußern oder einen Konflikt anzusprechen, dann nützt es wenig, darüber lediglich zu sprechen und diesem Menschen Handlungsempfehlungen zu geben. Nur in einer gut geplanten Übung oder Simulation kann diese Angst aktiviert und durch eine entsprechende Reaktion darauf erfahrbar gemacht werden, z.B. in der Weise, dass auf die Äußerung konstruktiv reagiert wird und die Person erlebt, dass es sich nicht negativ auf die Beziehung auswirkt bzw. nicht Ablehnung hervorruft. Dann kann man mit weiterem Training von entsprechenden Gesprächstechniken die Selbstsicherheit in dem neuen Verhalten steigern und damit die transformierenden Erfahrungen verstärken.“

 

Finden Sie die Motive Ihrer Mitarbeiter heraus

Was ist die intrinsische Motivation des Mitarbeiters? Was braucht er, um eine stabile Lebenszufriedenheit zu erreichen? Was treibt ihn an?

 

Bieten Sie „Spielfelder“ für neue Erfahrungen an

Wenn man Situationen aufsucht, in denen man sich wohlfühlt, findet keine Entwicklung statt – es braucht laut Prof. Wrzus ein neues Terrain mit neuen Erfahrungen, um sich weiterzuentwickeln. Stichwort: Verlassen der Komfortzone.

 

Kanalisieren Sie den Ehrgeiz Ihrer Mitarbeiter

Nutzen Sie den Ehrgeiz Ihrer Mitarbeiter, schaffen Sie eine Kultur des Lernens, beteiligen Sie Ihre Mitarbeiter an der Transformation. Denn learning by doing an möglichst echten Szenarien hat eine starke Wirkung auf die Nachhaltigkeit des Gelernten und auf dessen Umsetzung.

 

Investieren Sie in soziale Kompetenztrainings

Trainings sollten nicht unterschätzt werden. So weisen soziale Kompetenztrainings die besten Effekte auf die Persönlichkeitsentwicklung auf, resümiert Prof. Wrzus.

 

Richten Sie eine „grüne Wiese“ ein

Geben Sie den Mitarbeitern die Möglichkeit zum Natural Learning. Mit diesem Ausdruck bezeichnet der Lernexperte Jay Cross eine Mischung aus Spielen, Ausprobieren, Entdecken, angetrieben von einer inhärenten Neugier und Spaß haben.

 

Denn das, was man mit Freude und Lust gelernt hat, setzt man danach auch gerne ein und um.

Das Gegenteil davon wäre Spaß und Lust am Lernen abzutrainieren.
Aber das trifft auf Ihr Unternehmen bestimmt nicht zu.

 

Quellen:

Bauer, L.: Können wir uns ändern? Gehirn und Geist, 01/2020, Seite 12 ff.

Bußmann N. mit Roth G.; Wie veränderbar ist der Mensch, Managerseminare 02/2019; Seite 56 ff.

Faßbender, N. mit Richter, N. (2020): Mit Rückenwind zum Aufstieg. Personalwirtschaft 04/2020, S. 24ff.

Prof. Fuller, J.; Wallenstein, J.; Raman, M.; De Chalenda A.: Mitarbeiter wollen lernen; Managerseminare Special Berufsbegleitendes Lernen, 05/2020, Seite 4 ff.

Prof. Wrzus, C.: Es wäre schlimm, wenn wir alle gleich wären; Gehirn und Geist, 01/2020, Seite 19 ff.

Steffen, A: Menschen und Organisationen im Wandel; Springerverlag 2019; Seite 308

Specht, J.; Gerstorf, D.: Persönlichkeitsentwicklung und Coaching; In. Greif S. et al Handbuch Schlüsselkonzepte im Coaching. Springer 2018; Seite 441 ff.

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