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Next Leadership braucht den Next Leader

Erfolg entsteht aus dem richtigen Zusammenspiel von Person und Organisation

Das Next-Leadership-Modell von Strametz
Das Next-Leadership-Modell von Strametz

 

Thema Führung. Was macht erfolgreiche Führung aus? Und wann genau ist Führung erfolgreich? Denn Führung soll nicht nur gut, sondern möglichst wirksam sein und Erfolg generieren.

Was heißt eigentlich Erfolg? Erfolg ist nicht einfach zu definieren und immer im Kontext zu betrachten. Das Wort „Folge“ steckt darin, und meint, Erfolg folgt auf etwas. Im wirtschaftlichen Zusammenhang folgen auf gute Leistung hoffentlich auch gute Ergebnisse und auf gute Ergebnisse wiederum folgt Erfolg. Erfolg ist aber letztlich etwas, das andere bewerten - der Kunde, der Mitarbeiter oder die Gesellschaft. Und es ist noch lange kein Automatismus nach dem Motto „Wenn wir uns anstrengen und etwas leisten, bringen wir gute Ergebnisse“. Selbst wenn die Ergebnisse gut sind, heißt es nicht automatisch, dass wir damit erfolgreich sind. Die Ergebnisse müssen auch anerkannt werden und einen Nutzen stiften. Erfolg ist also vielschichtig.

Erfolg im Bereich der Führung findet immer in einem Spannungsfeld zwischen Mensch und System statt. Führung dreht sich um Menschen, Erfolg bedeutet, dass ein soziales System etwas bewirkt, was als erfolgreich angesehen wird. Die Führungskraft ist stets Bestandteil eines Systems, in der Regel Teil einer Organisation. Anderenfalls bedarf es keiner Führung. Selbst Führung in einer Familie geschieht innerhalb eines sozialen Raumes und im wirtschaftlichen Kontext bedeutet Führung, das Eingebundensein in ein System.

Sprechen wir von erfolgreicher Führung, müssen beide Seiten betrachtet werden: Mensch und System.
Sieht man nur das System, bedeutet es, dass Führung dann erfolgreich ist, wenn es der Organisation und dem System dient. Da sich aber Führung auch auf Menschen bezieht, dürfen sie nicht außer Acht gelassen werden. Der Idealzustand wäre, dass auch der Mensch diesen Erfolg wahrnimmt und es zu einer Übereinstimmung zwischen Person und Organisation kommt. Wenn Führung die Interessen der Organisation und der Menschen in ihr zusammenbringt sowie einen Nutzen für beide Seiten generiert, spricht man von erfolgreicher Führung.

Aus diesem Grund hat Strametz ein Modell entwickelt, das sehr generisch ist, aber genau dieses Spannungsfeld zwischen Mensch und Organisation abdeckt und zeigt, was es bedarf, um erfolgreich zu sein. Erfolg ist in der Regel kein Selbstzweck, sondern bewirkt am Ende des Tages einen Beitrag zu einem größeren Ganzen. Erfolg wird zudem wertvoller, wenn er von anderen Menschen, Organisationen oder der Allgemeinheit anerkannt wird. Erfolg ist selten selbst definiert, sondern wird zugeschrieben. Insofern kann ein Teil des Erfolges ein messbarer Beitrag zum Wachstum des Unternehmens, ein Beitrag zu einer Innovation und/oder zur Steigerung der Lebensqualität sein. Einen Beitrag zur Gesellschaft leisten, ist heute schon für viele Menschen ein wichtiger Faktor und er wird wahrscheinlich morgen noch bedeutsamer. „Was fehlt der Welt, wenn es unsere Organisation nicht mehr geben sollte?“ lautet dabei die zentrale Fragestellung. Menschen finden Erfüllung, wenn sie spüren, dass ihre Arbeit Anteil am Erfolg des Unternehmens hat. Darüber hinaus erzeugen sie einen Gemeinwohlbeitrag, der viel weiter reicht. Die Bedeutung dieses Gemeinwohlbeitrags wurde im Rahmen von Studien von Prof. Meinhardt (HHL Leipzig) et al. im Harvard Business Manager Magazin in der Ausgabe vom März 2018 eindrucksvoll dargelegt.

Menschen werden also nicht nur fragen: Was ist mein Beitrag zum Unternehmen, sondern was ist der Beitrag des Unternehmens zur Gesellschaft und für die Welt?

Dieser Beitrag muss allerdings eine Bezugsgröße haben. Diese findet sich zumeist im Sinn und Zweck des Unternehmens.

Das heißt, jedes Unternehmen braucht einen Purpose, einen Sinn, eine Mission. Wenn dieser erfüllt wird, ist das Unternehmen erfolgreich und leistet seinerseits einen Beitrag, der wiederum verstärkend auf den Purpose zurückwirkt.

Zum zweiten schafft der Sinn eine Identität und meint damit, dass das Unternehmen eine sinnstiftende Identität erhält. Und noch mehr als das: Der einzelne Mensch in der Organisation sowie auch die Führungskraft selbst identifizieren sich umso mehr mit dem Unternehmen, je stärker das Unternehmen seinen Zweck erfüllt und seinen Beitrag zur Gesellschaft leistet. Diese Identität wird direkt durch den Erfolg beeinflusst und führt zu höherer Leistungsbereitschaft und Leistungsfähigkeit.

So sind auch die Menschen dieser Organisation motiviert, weiterhin ihren Beitrag zu erbringen, weil sie einen Sinn sehen, weil es identitätsstiftend ist und etwas beiträgt zum großen Ganzen. Ein Schwungrad setzt sich in Gang, welches um den Erfolg rotiert, diesen aber dadurch auch erst sichtbar und konkret macht.

Was braucht es, dass Unternehmen den richtigen Zweck, die richtige Mission, den richtigen Purpose bestimmen? Im Wesentlichen bedarf es drei Faktoren:

  1. Kultur als Basis für das Zusammenwirken ist (vor-)gegeben, wenngleich auch veränderbar. Sie besteht aus den Normen, Werten und Handlungsmustern der Mehrzahl der Organisationsmitglieder. Dabei wird nach Edgar Schein Kultur im Kontext von Leadership als Muster gemeinsamer Prämissen verstanden, das die Organisation bei der Bewältigung ihrer Herausforderungen von externer Anpassung und interner Integration erlernt hat und somit normativ bindend ist.
  2. Eine Strategie, die den Weg beschreibt, wie der Unternehmenszweck erreicht und Ziele beziehungsweise Visionen erfüllt werden können.
  3. Eine sinnvolle Struktur, die ebenfalls dem Zweck dient. Struktur ist zudem der Überbegriff für Prozesse, Funktionen und Rollen.

 

Auf Seiten der Mitarbeiter sind drei Faktoren zu beachten:

  1. Das Potenzial, das die Menschen als Möglichkeitsraum mitbringen.
  2. Das Können beziehungsweise die Kompetenz. Das, was von dem Potenzial produktiv umgesetzt werden kann. Kompetenz meint nach John Erpenbeck, die Fähigkeit in dynamischen, komplexen und offenen Situationen selbstorganisiert und kreativ zu handeln.
  3. Die Motivation. Das, was letztlich der Auslöser für eine Bewegung ist und die Mitarbeitenden durch Anstrengung etwas tun lässt und somit Leistung bewirkt. Im Hintergrund beeinflussen die persönlichen Motive und die subjektiven Erwartungen das Wollen. Die subjektive Erwartung ist zum einen die unbewusst abgeschätzte Wahrscheinlichkeit zwischen Anstrengung und Resultat sowie zum anderen die vermutete Wahrscheinlichkeit zwischen Resultat und Belohnung. Diese Belohnung kann entweder extrinsisch oder intrinsisch dominiert sein.

Im Kontext mit Führung ist immer beides zu betrachten: der Mensch – sowohl die Führungskraft als auch der geführte Mitarbeiter, der letztendlich etwas leisten soll – und die Organisation. Im gesamten Bereich des Führungssystems, der Führungskultur und auch der Führungsstrategie bedarf es einer sinnvollen Führungsstruktur.

Das heißt, was im Großen für Unternehmen und Menschen gilt, gilt auch für Führung. Einfach weil Führung einen großen Einfluss darauf hat, ob und wie etwas geleistet wird. Weil Führungskräfte die Mittler zwischen Organisation und den Menschen sind, spielt Führung eine so wichtige Rolle für das stimmige Zusammenwirken von beiden, nicht zuletzt auch im Hinblick auf eine gemeinsame erfolgreiche Wertschöpfung.

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