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5 Kompetenzen für die Zukunft

Welche Fähigkeiten benötigen Mitarbeiter und Führungskraft in Zukunft?

Kompetenzen sind ein Anforderungskompass

Wenn bewährten oder frisch angeheuerten Mitarbeitern neue Tätigkeitsbereiche zugewiesen werden, erfolgt das nicht allein auf Basis ihrer formalen Bildungsabschlüsse. Die Inhalte eines Studiums sagen einfach zu wenig darüber aus, wie gut sich eine Person auf ihrem neuen Job bewähren wird. Aber auch der Vergleich der neuen Tätigkeit mit den Aufgaben in der vorherigen Position ist nicht immer aussagekräftig. Das gilt vor allem dort, wo mit dem Job auch die Position oder die Branche gewechselt wird. Auf welcher Grundlage kann also entschieden werden, ob eine Person für ihre neuen Aufgaben qualifiziert sein wird?

Die Antwort liefert der Blick auf ihre Kompetenzen. Kompetenzen haben sich in den letzten zwanzig Jahren als Bewertungsmaßstab durchgesetzt – auch wenn es um die gezielte Weiterbildung von Mitarbeitern geht (Erpenbeck und Sauter 2019). Kompetenzen lassen sich messen und trainieren (Sauter und Staudt 2016). Viele Unternehmen entwickeln komplette Kompetenzmodelle, um einheitlich zu erfassen, welche Fähigkeiten sie von ihren Mitarbeitern und Führungskräften erwarten (Gessler und Sebe-Opfermann 2016).

Der Vorteil von Kompetenzen als Maßstab von Qualifikationen besteht darin, dass sie zwar spezifisch genug sind, um daraus konkrete Fähigkeiten einer Person abzuleiten. Zugleich sind sie aber auch allgemein genug gefasst, um sichergehen zu können, dass eine Person mit ihrer Hilfe neue und gänzlich unerwartete Situationen bewältigen kann. Denn Kompetenzen sind die Fähigkeiten, die es erlauben, selbständig und kreativ Probleme lösen zu können (Erpenbeck 2013). Damit sind sie überlebenswichtig in der hochdynamischen Unternehmensumwelt der Gegenwart, in der Digitalisierung, Globalisierung und Hyperwettbewerb Führungskräfte wie Mitarbeiter täglich vor neue Herausforderungen stellen (D'Aveni 1995).

Ziel unserer Metastudie

Wenn die Kompetenzen von Mitarbeitern über die Effizienz und damit das Überleben von Unternehmen entscheiden, dann stellt sich die Frage, welche Kompetenzen in Zukunft besonders wichtig sein werden. Um diese Frage beantworten zu können, haben wir bei Strametz geschaut, ob es übergreifende Zukunftskompetenzen gibt, die unabhängig von der konkreten Jobbeschreibung wichtig sind. Die Basis unserer Metastudie bilden Umfragen und Interviews, die in den letzten Jahren im deutschsprachigen (DACH) Raum mit Personal-Experten und Führungskräften durchgeführt wurden. Wir wollten wissen, welche Kompetenzen nach Meinung der Befragten in den nächsten Jahren besonders wichtig sind.

Ergebnis: Was sind die am häufigsten genannten Kompetenzen?

In unsere Metastudie sind acht Untersuchungen mit zusammen mehr als 3.000 Befragten eingeflossen. Insgesamt haben sich in den Studien 64 Kompetenzen als besonders wichtig herausgestellt. Alle Kompetenzen haben wir hier für Sie zusammengefasst.

Um sie in einem ersten Schritt zu ordnen, haben wir die in der Kompetenzforschung weit verbreitete Unterteilung in vier Kompetenzfelder genutzt: Persönlichkeitskompetenzen, soziale Kompetenzen, Methodenkompetenzen und Fachkompetenzen (Erpenbeck 2013). Dabei sind wir auf zwei Ergebnisse gestoßen:

Erstens lässt sich eine große Kontinuität ausmachen. Unter den am häufigsten genannten Kompetenzen finden sich die klassischen sozialen Kompetenzen Kommunikation, Konfliktfähigkeit, Teamfähigkeit und Kooperationsfähigkeit. Im Feld der Selbstkompetenzen sind Kreativität, Resilienz, Lernbereitschaft, Zuversicht und Selbstorganisation ebenfalls klassische Kompetenzen. Entscheidungsfähigkeit, Problemlösungsfähigkeit und Prozessverständnis finden sich unter den Methodenkompetenzen und sind ebenfalls schon lange wichtig. Unter den Fachkompetenzen lassen sich als generelle Kompetenzen Führungswissen und Wissen über Menschen nennen. Damit bleiben in der Zukunft unverändert auch die Kompetenzen wichtig, die schon heute den Erfolg von Unternehmen ausmachen.

Zweitens zeichnen sich aber auch die Herausforderungen der Zukunft ab. Viele Studien weisen nach, dass zukünftig Kompetenzen wie vernetztes Denken, Umgang mit Komplexität, Unsicherheitsfähigkeit und Digitalkompetenz (digital literacy) besonders wichtig werden. Und das gilt für alle Mitarbeiter, weil die ausgewählten Studien keinen Schwerpunkt auf die Ermittlung von besonderen Fachkompetenzen gelegt haben, die nur für bestimmte Mitarbeitergruppen wichtig wären. Vielmehr lässt sich feststellen, dass gewisse digitale Fachkompetenzen und Wissen über Grundlagen im Umgang mit Menschen in der Organisation für alle Mitarbeiter relevant sind.

Uns hat das Ergebnis der Metastudie nicht überrascht. Seit Jahren analysieren und trainieren wir die Kompetenzen, die es braucht, um in und mit Unternehmen erfolgreich sein zu können. Durch das Ergebnis der Metastudie sehen wir uns in unserer Arbeit bestätigt.

Fünf Kompetenzen in unserem Fokus

Wir selbst haben darauf verzichtet, eine unüberschaubare Zahl an Einzelkompetenzen in vier Kompetenzfelder zu untergliedern. Stattdessen haben wir unsere Fokus-Liste auf fünf Kompetenzen beschränkt, decken aber damit zugleich auch alle Kompetenzfelder ab. Als entscheidende soziale Kompetenz haben wir die Kommunikationskompetenz identifiziert. In der Zusammenarbeit zwischen Menschen ist sie am Ende auch die Voraussetzung für die Wirksamkeit fast aller anderen Kompetenzen. Sie umfasst die Fähigkeit, sich klar und verständlich auszudrücken, anderen zuzuhören und Konflikte kommunikativ lösen zu können.

Die wichtigste Selbstkompetenz ist in unseren Augen die Selbstführung. Nur wer sich selbst führen kann, wird auch nach außen wirksam sein. Dazu gehört im ersten Schritt die Selbstwahrnehmung durch Reflexion und Verarbeitung von Feedback. Auf dieser Basis autonom und selbstverantwortlich handeln zu können und sich aktiv zu steuern, führt zur Selbstwirksamkeit. Diese Kompetenz ist daher ein wichtiger Faktor für die Entwicklung einer eigenen souveränen Identität.

Aus dem Spektrum der Methodenkompetenzen ragt in unseren Augen die Entscheidungskompetenz ganz besonders heraus, weswegen wir sie in die Fokus-Liste aufgenommen haben. Alles, was man nicht berechnen kann, muss entschieden werden, sagt Reinhard Sprenger (2020). Entscheidungskompetenz bedeutet daher, Methodenkompetenzen wie Urteilsfähigkeit und Prozessverständnis nicht nur zu besitzen, sondern durch aktive unternehmerische Entscheidungen zu verwirklichen.

Strametz‘ Zukunftskompetenzen

Die beiden noch nicht genannten der fünf Strametz-Fokus-Kompetenzen decken sich eindrucksvoll mit den Ergebnissen der Metastudie. In unseren Augen sind zwei der entscheidenden Kompetenzen in den nächsten Jahren Veränderungsfähigkeit und Priorisierungskompetenz.

Priorisierungskompetenz benennt die Fähigkeit, Wichtiges von Unwichtigem, Richtiges von Falschem, Dringendes von weniger Dringendem unterscheiden zu können. In einer komplexen Umwelt, die dank der Digitalisierung eine Flut an Informationen bereithält, kann ohne diese Priorisierungskompetenz nicht sinnvoll gehandelt werden. Korrespondierend gehören dazu Fähigkeiten wie Situationssensibilität und Deutungskraft. Diese Kompetenz wird teilweise auch als Selektionskompetenz bezeichnet, da es auch darum geht, aus der Fülle der Informationen, die relevanten zu erkennen.

Veränderungsfähigkeit bedeutet, die Unsicherheit aushalten zu können, die aus einer sich ständig wandelnden Umwelt auf Menschen und Organisationen einwirkt. Das gelingt, indem auch ein gewisses Maß an Sicherheit geschaffen wird, das einen selbst und die Mitarbeiter im Unternehmen in die Lage versetzt, sich den Veränderungen nicht nur anpassen, sondern sie auch selbst auslösen zu können.

Fazit und Zusammenfassung

Wir haben uns mit der vorliegenden Metastudie auf Studienergebnisse aus dem deutschsprachigen Raum beschränkt. Große Studien über Zukunftskompetenzen unter Unternehmen in den USA, UK und Australien kommen aber zu ganz ähnlichen Ergebnissen (Bakhshi et al. 2017; alphabeta 2019). Damit wird deutlich, dass in der Zukunft einerseits die klassischen Kompetenzen wie Selbstmanagement, Entscheidungsfähigkeit und Kommunikation weiterhin essentiell sind. Andererseits unterstreichen die Studienergebnisse aber auch, dass Komplexitätsmanagement, Veränderungsbereitschaft und Priorisierungsfähigkeiten zunehmend wichtiger werden, um die Unsicherheit und den Veränderungsdruck bewältigen zu können, der auf Unternehmen lastet. Hinzu treten in den nächsten Jahren Digitalkompetenzen wie digital literacy und digitale Grundkompetenzen. Auch sie spielen eine wichtige Rolle und wir haben in einem eigenen Whitepaper beschrieben, welche digitalen Kompetenzen Führungskräfte in Zukunft besitzen sollten.

Beim Blick auf die Zukunftskompetenzen wird damit deutlich: Viele der klassischen Kompetenzen bleiben unverändert wichtig. Insofern muss das Kompetenztraining nicht neu erfunden werden. Entscheidende Kompetenzen müssen aber neu hinzukommen, damit Unternehmen in Zukunft trotz Komplexität, Dynamisierung, Unsicherheit und Digitalisierung erfolgreich sein können. Mit unserem besonderen Trainingsansatz des Active Learnings bereiten wir Mitarbeiter und Führungskräfte im Rahmen von speziell entwickelten, dynamischen und komplexen Lernsimulationen auf diese zukünftigen Herausforderungen vor.

 

Den gesamten Artikel, inklusive einem Überblick über die 64 Kompetenzen, können Sie gratis downloaden. Ihre Daten benötigen wir dafür nicht.

Quellen

alphabeta (2019): Future Skills. Prepared by AlphaBeta for Google Australia. Hg. v. alphabeta strategy x xeconomics. Online verfügbar unter https://www.alphabeta.com/wp-content/uploads/2019/01/google-skills-report.pdf.

Bakhshi, Hasan; Downing, Jonathan M.; Osborne, Michael A.; Schneider, Philippe (2017): The future of skills. Employment in 2030. London: Pearson and Nesta.

Cloots, Alexandra (2020): Digitale Kompetenzen: Welche es braucht und wie man sie erlernt. In: Sebastian Wörwag und Alexandra Cloots (Hg.): Human Digital Work – Eine Utopie? Erkenntnisse aus Forschung und Praxis zur digitalen Transformation der Arbeit. Wiesbaden: Springer Fachmedien Wiesbaden, S. 257–268.

D‘Aveni, Richard A. (1995): Hyperwettbewerb. Strategien für die neue Dynamik der Märkte. Frankfurt/Main, New York: Campus-Verl.

Eilers, Silke; Möckel, Kathrin; Rump, Jutta; Schabel, Frank (2017): HR-Report 2017: Schwerpunkt Kompetenzen für eine digitale Welt. Eine empirische Studie des Instituts für Beschäftigung und Employability IBE im Auftrag von Hays für Deutschland, Österreich und die Schweiz. Hg. v. Hays. Mannheim.

Erpenbeck, John (2013): Was „sind“ Kompetenzen. In: Werner G. Faix, John Erpenbeck und Michael Auer (Hg.): Bildung, Kompetenzen, Werte. Stuttgart: Steinbeis-Ed, 297-353.

Erpenbeck, John; Sauter, Werner (2019): Stoppt die Kompetenzkatastrophe! Wege in eine neue Bildungswelt. 2., überarbeitete und erweiterte Auflage. Berlin, Germany: Springer.

Gessler, Michael; Sebe-Opfermann, Andreas (2016): Kompetenzmodelle. In: Michael Müller-Vorbrüggen und Jürgen Radel (Hg.): Handbuch Personalentwicklung. Die Praxis der Personalbildung, Personalförderung und Arbeitsstrukturierung. 4., überarbeitete und erweiterte Auflage. Stuttgart: Schäffer-Poeschel Verlag, S. 159–184.

Graf, Nele; Gramß, Denise; Althauser, Ulrich; Runge, Wolfgang (2020): Kompetenzen für die neue Arbeitswelt – welche Metakompetenzen Mitarbeiter zukunftsfit machen. Eine Studie zu den wichtigsten überfachlichen Kompetenzen von Mitarbeitern heute und morgen. Hg. v. Initiative „Wege zur Selbst-GmbH” e. V. Online verfügbar unter https://selbst-gmbh.de/.

Kirchherr, Julian; Klier, Julia; Lehmann-Brauns, Cornels; Winde, Mathias (2018): Future Skills: Welche Kompetenzen in Deutschland fehlen. Future Skills - Diskussionspapier 1. Unter Mitarbeit von in Kooperation mit McKinsey&Company. Hg. v. Stifterverband für die Deutsche Wissenschaft e.V. Essen. Online verfügbar unter https://www.stifterverband.org/download/file/fid/6360.

LinkedIn (2017): Soft Skills dominieren die Berufswelt der Zukunft. Hg. v. LinkedIn Corporation. Online verfügbar unter https://www.presseportal.de/pm/64022/3733927.

Lüneburg, Anke (2020): Zukunftskompetenzen für die Arbeitswelt 4.0. In: Anke Lüneburg (Hg.): Erfolgreich sein als Führungskraft in der Arbeitswelt 4.0. Wiesbaden: Springer Fachmedien Wiesbaden (Essentials), S. 9–36.

Reimann, Sascha (2020): Reifeprüfung für New Work. Kompetenzen für die Krise. In: managerSeminare (266), S. 48–56.

Sauter, Werner; Staudt, Anne Kathrin (2016): Kompetenzmessung in der Praxis. Mitarbeiterpotenziale erfassen und analysieren. Wiesbaden: Springer Gabler (Essentials).

Sprenger, Reinhard K. (2020): Schuldloses Verschulden - Der Konflikt zwischen Gesundheit und Freiheit. In: Penguin Verlag (Hg.): Corona und wir. Denkanstöße für eine veränderte Welt - Texte von Jakob Augstein, Nikolaus Blome, Thea Dorn, Esther Duflo, Gerd Gigerenzer, Stephen Greenblatt, Yuval N. Harari, Matthias Horx, Annette Mingels, Boris Palmer, Reinhard K. Sprenger, Nassim N. Taleb u.v.a. München: Penguin Verlag.

Stachel, Claudia; Ahrens, Oliver; Bauer, Eva-Maria (2019): Fit für Arbeit 4.0. In: managerSeminare (258), S. 55–62.

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