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News-Archiv

Lernen heute – Teil II

von

Lernende Organisationen, digitale Prozesse, permanente Weiterentwicklung. Unternehmen, die ihre Mitarbeiter nicht fördern und fit für die Zukunft machen, werden von innovativeren, schnelleren und besser organisierten Unternehmen überholt. Welche Rolle hat Digital Learning im Bereich der personellen Weiterbildung und wo sind die Grenzen?

Lernen heute – Teil I

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Volatility, Uncertainty, Complexity und Ambiguity (VUCA) sind die Schlagworte, die unsere heutige Zeit prägen. Die rasante Entwicklung komplexer Technologien und Märkte hat ein Umfeld geschaffen, was tiefgreifende Veränderungen in den unterschiedlichsten Bereichen zur Folge hat. Unternehmen und Menschen müssen sich anpassen und permanent neu lernen. Altes in Frage stellen, Vorhandenes bewerten und Neues schaffen.

Future Work Planning - Arbeit der Zukunft gestalten

von

Ob wir von New Work, Digitalisierung oder Digitaler Transformation sprechen, klar ist: die Arbeitswelt befindet sich in einem fundamentalen Wandel und „Arbeit“ befindet sich auf dem Weg in die nächste Evolutionsstufe. Die Digitalisierung ist womöglich der stärkste Treiber, denn sie verändert alles: unsere Art zu arbeiten, zu leben, zu kommunizieren, zu führen. Die Art, Wissen zu erwerben, weiterzugeben und zu erweitern, sich Informationen zu beschaffen und zu teilen. Die Art, zu konsumieren, zu (ver)kaufen und zu teilen. Die Veränderung bezogen auf die Arbeitswelt werden einschneidend sein: Dienstleistungen und Produkte werden sich womöglich komplett verändern, Arbeit wird kein Ort mehr sein, an den man geht und die Aufgaben, die Arbeitsweise, Arbeitszeiten und -orte werden sich wandeln. Aufgaben werden komplett wegfallen, dafür kommen neue hinzu, die wir heute noch nicht benennen können. Wenn Unternehmen bereit sind, sich frühzeitig mit dem Wandel auseinanderzusetzen, birgt er große Chancen: sich zukunftsgerichtet aufzustellen, Innovationsführer und ein attraktiver Arbeitgeber zu bleiben oder zu werden und „Arbeit“ so zu gestalten, dass eine Balance zwischen den Anforderungen des Unternehmens sowie denen der Mitarbeiter entsteht.

Die Führungskraft im digitalen Zeitalter

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Industrie 4.0 ist kein messbares Ziel wie die Budgetplanung eines Unternehmens. Es wird z.B. Umsatz, Ertrag, Kosten, Investitionen, Personal etc. für ein Jahr oder auch mehrere definiert. Während dieses Zeitraumes kann anhand der Zahlen ermittelt werden, ob man die Ziele erreicht oder ob es Abweichungen gibt. Bei der Industrie 4.0 gibt es kaum messbare Größen. Wenn mich Mitarbeitende fragen, wo werden wir in 5 Jahren bei dem Thema Industrie 4.0 stehen, antworte ich: das kann ich nicht sagen. Ich erkläre, dass Industrie 4.0 ein Weg ist, den wir gehen wollen und ich fest davon überzeugt bin, dass es das Richtige für unser Unternehmen und unsere Arbeitsplätze ist. Die Zukunft kann man nicht messen und auch nicht wissen. Die Zukunft kann man selber gestalten, wenn man Überzeugung, Glauben und Hoffnung auf das hat, was man tut. Deswegen sind Visionen wichtig. Sie sind keine messbaren Größen. Sie können uns aber den Mut geben, neue Wege zu gehen und in Zukunft erfolgreich zu gestalten.

Digital Leadership: Was macht eine gute Führungskraft von Morgen aus?

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Die digitale Transformation verändert traditionelle Geschäftsmodelle und gewohnte Prozesse. Wie geht man als Führungskraft mit diesen Veränderungen um? Was muss ein Digital Leader machen, um eine der größten Herausforderungen für Unternehmen, die Digitalisierung, zu meistern? Wie müssen Führungsqualitäten ausgebaut werden um die Transformation planen und umsetzen zu können?

Gaining intercultural Competence in a global World

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Gaining intercultural competence is a multi-faceted endeavor. To begin with, we need to be aware of our own cultural lens and also to study the cultural lens of our target culture. We should analyze and investigate the religion, history, social structure, economic situation, and the media of the target culture. This enables us to be aware of the cultural lens of the target culture.

Dr. Khorasani and Strametz & Associates have written a whitepaper to analyse intercultural competences and to depict the fundamental theories necessary for Intercultural Leadership.

7 Tipps, wie Sie Transformationsprozesse am besten anpacken

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Die Zukunft nähert sich rasend schnell. Agilisierung wird in tradierten Organisationen deshalb zunehmend dringlich. Denn je schwerfälliger eine Organisation, desto anfälliger ist sie für Überholmanöver. Und bahnbrechend Neues kommt heute im Monatsrhythmus daher.

In Zeiten exponentiellen Wandels sind alle Geschäftsmodelle sowieso nur temporär. Und Umbau ist permanent. Pauschalrezepte dafür gibt es nicht. Vielmehr müssen passende Vorgehensweisen gemeinsam erarbeitet, getestet, angepasst, weiterentwickelt, sogar notfalls schnellstens wieder verworfen werden. Und über allem steht Ambidextrie.

5 Herausforderungen, die Sie bei Next Leadership kennen sollten - Teil V

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Leadership ist nicht gleich Leadership

Führung ist in vielen Organisationen in der Vergangenheit recht eindimensional definiert und gestaltet worden. Das Risiko besteht auch bei den Next Leadership Ansätzen. Ein Modell wird als das Richtige auserkoren und möglichst simplifiziert in die Organisation getragen. Funktioniert es dann nicht, wird der nächste Ansatz entwickelt. Die Gefahr solcher Modelle ist es, dass sie für die Vielfalt an Führung nicht genug Raum lassen.