toggle menu

Alle Artikelserien

Spannenden Themen der Personalentwicklung

Artikelserie: Selbst­führung

Saboteure der Selbst­führung Teil V

Selektive Wahrnehmung durchschauen

Selbstführung ist eine Voraussetzung für erfolgreiche Führung – diese Erkenntnis ist mittlerweile in den Führungsetagen angekommen. Doch welche inneren Hindernisse müssen die Führungskräfte überwinden, welche inneren Saboteure zähmen, um sich selbst und die Anderen erfolgreich führen zu können? Mit dieser Serie haben wir diese Frage näher betrachtet und thematisieren im heutigen abschließenden Beitrag wie Führungskräfte mit selektiven Wahrnehmungsbeschränkungen umgehen können.

Hindernisse in der Selbst­führung überwinden Teil IV

Verantwortung übernehmen & Verletzlichkeit zulassen

Selbstführung ist eine Voraussetzung für erfolgreiche Führung – diese Erkenntnis ist mittlerweile in den Führungsetagen angekommen. Doch welche inneren Hindernisse müssen die Führungskräfte überwinden, welche inneren Saboteure zähmen, um sich selbst und die Anderen erfolgreich führen zu können? Mit dieser Serie möchten wir diese Fragen genauer betrachten.

Der Beitrag dieser Woche thematisiert die Relevanz von Stärken und Schwächen im Selbstführungskontext.

Hindernisse in der Selbst­führung überwinden Teil III

Sich kennen

Selbstführung ist eine Voraussetzung für erfolgreiche Führung – diese Erkenntnis ist mittlerweile in den Führungsetagen angekommen. Doch welche inneren Hindernisse müssen die Führungskräfte überwinden, welche inneren Saboteure zähmen, um sich selbst und die Anderen erfolgreich führen zu können? Mit dieser Serie möchten wir diese Fragen genauer betrachten.

Diese Woche lesen Sie welchen Einfluss Unbewusstes auf Wahrnehmungen und Entscheidungen haben kann.

Hindernisse in der Selbst­führung überwinden Teil II

Fühlen enttabuisieren

Selbstführung ist eine Voraussetzung für erfolgreiche Führung – diese Erkenntnis ist mittlerweile in den Führungsetagen angekommen. Doch welche inneren Hindernisse müssen die Führungskräfte überwinden, welche inneren Saboteure zähmen, um sich selbst und die Anderen erfolgreich führen zu können? Mit dieser Serie möchten wir diese Fragen genauer betrachten.

Diese Woche lesen Sie wie Führungskräfte mit Ihren Emotionen umgehen können.

Hindernisse in der Selbst­führung überwinden Teil I

Kontakt mit sich selbst

Selbstführung ist eine Voraussetzung für erfolgreiche Führung – diese Erkenntnis ist mittlerweile in den Führungsetagen angekommen. Um andere Menschen visionär und klar im Sinne der unternehmerischen Ziele anzuleiten, zu befähigen und zu steuern, muss man zuerst in der Lage sein, dies auch mit sich selber zu tun. Man könnte annehmen, dass Selbstführung zu einer selbstverständlichen Disziplin werden muss, die – wenn alltäglich praktiziert – einen positiven Einfluss auf Kontaktfähigkeit, Präsenz und Wirkungskraft der Führungskräfte hat. Tatsächlich schienen die meisten Vorgesetzten, die uns in den Leadership Seminaren begegnet sind, mit dem Thema Selbstführung wenig vertraut und setzten den Fokus stattdessen stark auf die Führungstechniken. Dies wirft die Frage auf: Welche inneren Hindernisse müssen die Führungskräfte überwinden, welche inneren Saboteure zähmen, um sich selbst und die Anderen erfolgreich führen zu können?

In den folgenden Beiträgen möchten wir diese Fragen genauer betrachten. Der heutige Beitrag thematisiert, wie sich Führungskräfte selbst kennen lernen.

Artikelserie: nextleader

5 Herausforderungen, die Sie bei Next Leadership kennen sollten - Teil V

Leadership ist nicht gleich Leadership

Führung ist in vielen Organisationen in der Vergangenheit recht eindimensional definiert und gestaltet worden. Das Risiko besteht auch bei den Next Leadership Ansätzen. Ein Modell wird als das Richtige auserkoren und möglichst simplifiziert in die Organisation getragen. Funktioniert es dann nicht, wird der nächste Ansatz entwickelt. Die Gefahr solcher Modelle ist es, dass sie für die Vielfalt an Führung nicht genug Raum lassen.

5 Herausforderungen, die Sie bei Next Leadership kennen sollten - Teil IV

Angemessenes Vertrauen

Im Zuge von New Work und Next Leadership wird vor allem eines gefordert: Vertrauen. Mehr Vertrauen in die Mitarbeiter, Vertrauensarbeitszeit, Vertrauen in die Selbstregulationsfähigkeit von Teams und mehr. Aber kann Vertrauen gefordert oder sogar verordnet werden?

5 Herausforderungen, die Sie bei Next Leadership kennen sollten - Teil III

Die geführten Mitarbeiter

Sollten die Mitarbeiter gestern noch Dienst nach Vorschrift machen oder bei jeder Entscheidung den Vorgesetzten zu Rate ziehen, sollen sie heute plötzlich alleine oder im Team entscheiden, Verantwortung für sich und Ergebnisse übernehmen und kreative Innovationen produzieren. Sicherlich übertrieben, aber die Belegschaft eines Unternehmens ist ein „heterogener Haufen“ und nicht jeder ist sofort in der Lage hoch motiviert, Sinn inspiriert und selbstverantwortlich seinen Verantwortungsbereich zu managen. Die komplexe dynamische moderne Welt erfordert eine ebenso mentale und dynamische Komplexität.

5 Herausforderungen, die Sie bei Next Leadership kennen sollten - Teil II

Fehlender Leidensdruck oder fehlende Perspektive

Veränderungen benötigen Leidensdruck oder positive Zukunftsaussichten. Entweder überwiegt der aktuelle Schmerz den Energieaufwand der Veränderung oder der Ausblick auf eine bessere Zukunft erzeugt mehr Pull-Energie als Veränderungsaufwand. Den Unternehmen in Deutschland geht es überwiegend gut, noch ist man mit den alten Mustern erfolgreich. Warum sollte man etwas ändern?

5 Herausforderungen, die Sie bei Next Leadership kennen sollten - Teil I

Das politische System und ihr kulturprägender Einfluss

Während in den USA die Einführung eines ersten Ansatzes einer gesetzlichen Krankenversicherung heftig diskutiert wird, schließt man in Deutschland zunehmend jede noch so kleine Versorgungslücke mit staatlicher Reglementierung. Es soll an dieser Stelle keine Bewertung erfolgen. Aber…

Herausforderung Next Leadership

Die aktuellen Challenges von Next Leadership

Dass im Kontext von Industrie 4.0, Digitalisierung und weiteren globalen Trends vor allem auch korrespondierende, neue Führungsansätze diskutiert und gefordert werden, steht außer Frage.

Aber wohin geht die Reise ganz praktisch, wenn Unternehmer und Unternehmen New- oder Next Leadership ausrufen?

Will man zu dem Thema nur etwas beitragen, weil alle etwas dazu sagen oder schreiben? Erkennt man den Handlungsbedarf für die eigene Organisation und startet einen Change Prozess nach altem Muster? Oder bricht man auf, experimentiert und schafft Keimzellen von New Work?

Aus unserer Beratungspraxis kennen wir die Gedanken und Maßnahmen von Unternehmern, Managern aber auch der betroffenen Führungskräfte.

Spielwiese oder Durchbruch?

Next Leadership, Digital Leadership oder Leadership 4.0 ...

... wie auch immer die Überschrift für die „neuen“ Fähigkeiten, Voraussetzungen, Herausforderungen oder Kompetenzen einer Führungsriege lauten mag, als grundlegendes Merkmal wird durchgängig die Fähigkeit zur Veränderung angeführt. Führungskräfte werden gebraucht, die unserer Gesellschaft und unseren Unternehmen den Weg in die neue Welt der Digitalisierung weisen sollen. Aber wo stehen wir heutzutage in dieser Entwicklung hin zu Agilität, New Work und Kollaboration einerseits und Innovation, Digitalisierung und Künstlicher Intelligenz andererseits?

Selbsterkenntnis statt Lehrkonzepte

Der Fokus auf die eigene Person muss erfahrungsgeleitet stattfinden

Der Fokus auf die eigene Person kann heutzutage nicht mehr nur durch klassische Methoden wie Vorträge, Lehrveranstaltungen oder Bücher erreicht werden, sondern muss erfahrungsgeleitet stattfinden.

Next Leadership bedeutet Empowerment

In der Auseinandersetzung um die richtige Führungsweise bzw. -methode wurde in den vergangenen Jahren häufig das Konzept der transformationalen Führung betont, welches im Gegensatz zur transaktionalen Führung stärker auf Inspiration, intellektuelle Stimulierung und individuelle Fürsorge setzt als auf ein klassisches Belohnungssystem. Es geht vor allem darum, dem Mitarbeiter Orientierung und Sinn zu bieten, sodass er eigenmotiviert mehr leistet. 

Anforderungen an Führungskräfte in neuen Arbeitswelten

Anpassungsdruck an veränderte Märkte und gesellschaftliche Entwicklungen hat es immer schon gegeben. Der Unterschied heute ist, dass alles viel schneller geht und jeder Mensch und damit (potenzieller) Kunde via Internet über Informationen verfügt oder sich Meinungsmachern anschließen kann, die Unternehmen nur begrenzt steuern können.

Die Führungsstile des nextleaders

Welche Führungsstile werden für den nextleader relevant sein?

Führungsstile und entsprechende Theorien gibt es wie Sand am Meer. Allerdings rückt der Fokus für den nextleader immer stärker Richtung Mitarbeiter- und vor allem Teamorientierung. Welche Führungsstile hierzu im Zusammenhang von Eigenständigkeit des Teams und Einfluss der Führungskraft für den nextleader relevant sind, erfahren Sie in unserem heutigen Beitrag.

Der nextleader führt nicht alleine

Wie kann der nextleader sein Team nutzen, um sich selbst zu entlasten? 

Häufig wird man das Gefühl nicht los, dass Führungskräfte unglaublich viele Rollen und Aufgaben gleichzeitig erfüllen sollen. Umso wichtiger wird es dabei  für den nextleader,  sich mit seinem Team auseinanderzusetzen und es auch für seine Führungsaufgaben zu nutzen. Denn entweder der nextleader schafft es, die eierlegende Wollmilchsau zu sein, oder er lässt Führungsaufgaben durch einen dynamischen und interaktiven Beeinflussungsprozess im Team lösen. Welche Voraussetzungen dazu erfüllt sein sollten, erfahren Sie in unserem heutigen Beitrag.

Der nextleader führt gesund – sich und andere

#nextleader

Können Führungskräfte mit Ihrem Führungsverhalten ursächlich für erhöhte Krankheitstage und auffällige Fehlzeiten sein? Kann Führung tatsächlich krank machen? Ja, das kann sie. Führungskräfte haben einen bedeutsamen Einfluss auf den Erhalt und die Förderung der psychischen Gesundheit ihrer Mitarbeiter. Und psychische Gesundheit wirkt sich wiederum auf physische Gesundheit aus. Eine Vielzahl an Studien belegt den Zusammenhang zwischen Führung und Gesundheit der Mitarbeiter. Mitarbeiter, die durch ihren Vorgesetzten wenig unterstützt werden, leiden vermehrt unter Nacken- und Schulterbeschwerden sowie unter Herz-Kreislauf-Erkrankungen. Mitarbeiter, die  hingegen Unterstützung durch ihren Vorgesetzten erfahren, sind stressresistenter und deutlich weniger in Ihrer Stimmungslage beeinträchtigt. Studien haben zudem ergeben, dass soziale Unterstützung durch die nächsthöhere Ebene, die Arbeitszufriedenheit erhöht. Gereiztheit, arbeitsbezogene Ängste sowie Erschöpfungsdepressionen kommen bei Mitarbeitern, die sich sozial unterstützt fühlen, seltener vor. Sie haben ein höheres Selbstwertgefühl und weisen eine deutlichere Lebenszufriedenheit auf.

Der nextleader sollten demnach vor allem eines tun: gesund führen und mit dem persönlichen Führungsstil einen Beitrag dazu leisten, dass die eigenen Mitarbeiter psychisch und physisch gesund bleiben.

Der nextleader vor 25 Jahren

#nextleader

Wie sah der nextleader vor 25 Jahren aus? Dr. Winfried Felser fasst in einem Gastbeitrag seine eigenen Erfahrungen zusammen, die er 1991 in einem kleinen Dorf in Spanien im Lab 2000 gemacht hat. Auch wenn es auf dem ersten Blick nicht besonders spannend schien, so gab es auch damals schon den nextleader, der die Herzen seines Teams gewonnen hat, authentisch war, ein Wir-Gefühl durch einen gemeinsamen Sinn erzeugt, neue Führungskräfte befähigt und Autonomie gefördert hat und gleichzeitig klare Ziele verfolgt und auch erreicht hat. Natürlich hat sich die Welt im letzten Vierteljahrhundert verändert und doch sind diese Aspekte für Führung heute noch genauso relevant und im Kontext von Digitalisierung, Netzwerk Economy und anderen Werten eine neue Anwendung finden.

Der nextleader gewinnt über Vertrauen

Vertrauen ergibt sich aus dem Zusammenspiel von Integrität und Zutrauen

Viel zu häufig leben Führungskräfte immer noch nach dem Motto „Vertrauen ist gut, Kontrolle ist besser.“ Dabei wird völlig übersehen, dass es in unserer dynamischen und komplexen Welt notwendig ist, Vertrauen in der Führungs-Mitarbeiterbeziehung aufzubauen. Wie das Zusammenspiel von Integrität und Zutrauen den Aufbau einer vertrauensvollen Beziehung ermöglicht, lesen Sie in unserem heutigen Beitrag.

Den nextleader kann man an bestimmten Talenten erkennen

Welche Potenzialfaktoren sprechen für einen höheren Führungserfolg?

Wir stellen in unserer Beratungspraxis immer wieder fest, dass man Bewerber für eine kurzfristig zu besetzende Führungsposition oft mit den gleichen Methoden auswählt wie Nachwuchskräfte, die man eigentlich eher langfristig(er) dahin entwickeln will. Es findet also keine saubere Differenzierung zwischen Kompetenzen und Potenzialen statt. Aber eigentlich ist es doch klar: Suche ich für einen aktuellen Führungsjob eine kompetente Führungskraft, brauche ich eine Kompetenzdiagnostik, um eine optimale Entscheidung zu treffen. Suche ich aber die besten Talente für einen Talentpool für spätere Führungsaufgaben, dann stößt die Kompetenzdiagnostik an ihre Grenzen. Denn wie soll auch das beste Talent schwierige Führungssituationen ohne Wissen, Training und Erfahrung kompetent (d.h. sicher, bewusst und wiederholbar) bewältigen?

Daher ist es an der Zeit, in dem gesamten Trendthema „Talentmanagement" eine vernünftige und handlungsbasierte Potenzialdiagnostik zu implementieren. Das bietet auch die Chance, verborgene und weniger sichtbare Talente zu entdecken. Welche Talente hier für einen hohen Führungserfolg sprechen, haben wir im Rahmen einer Metaanalyse zum Thema Führungspotenzial untersucht. Mehr dazu in unserem gesamten Beitrag.

 

Der nextleader muss nicht perfekt aber reflektiert sein

#nextleader

Es ist eine alte Weisheit, dass sich Führungskräfte im Spannungsfeld zwischen Mitarbeiter und Unternehmen bewegen und dies managen müssen. Liest man aktuelle Fachartikel zum Thema Führung von Morgen und was die Führungskraft alles können und tun muss, dann drängt sich schnell die Frage auf, wie der nextleader das alles schaffen soll. Die Wahrheit ist, der nextleader kann nicht in allen Aufgaben gleich gut sein, aber er muss sich den Anforderungen und seinem Verhalten bewusst sein, um in der komplexen und dynamischen Welt erfolgreich zu führen. Welche Rolle hierbei Feedback und Selbstreflexion spielen und wie der Prozess sinnvoll ins Unternehmen integriert werden kann, erfahren Sie in unserem heutigen Beitrag.

Der nextleader fördert Talente

#nextleader

Führungskräfte, die die individuellen Talente ihrer Mitarbeiter erkennen und nutzen, legen die Grundlage für dauerhafte Motivation und Spitzenleistungen. Der nextleader ist sich dieser Tatsache bewusst und erkennt dabei in jedem seiner Mitarbeiter das Besondere. Lesen Sie in unserem Beitrag wie das möglich ist, indem die passenden Mitarbeiter eingestellt werden, der Job für den Mitarbeiter angepasst wird und wie der nextleader den Mitarbeiter groß werden lässt.

Der nextleader betrachtet 4 Blickwinkel

#nextleader

Der #nextleader beherrscht die Klaviatur von people, business, change und self. In diesen Spannungsfeldern wird sich Führung künftig bewegen und Führungskräfte müssen hier einen Ausgleich in allen Bereichen erzielen. Unser Beitrag heute zeigt, wie das gelingen kann und worauf Führung zukünftig ausgerichtet sein muss.

Der nextleader ist Führungskraft für das eigene Selbst

#nextleader

Viele Führungskräfte haben das Unternehmen und ihre Mitarbeiter gut im Blick, vergessen aber sich selbst und verlieren oft die Balance. Dabei geht es nicht nur um Themen wie persönliches Zeit- und Zielmanagement, sondern auch darum, dass die eigenen Werte und Befindlichkeiten vergessen werden. Lesen Sie in unserem Beitrag, welche persönlichen Dimensionen der #nextleader beachten sollte, um in Balance zu bleiben und das erhoffte Potenzial ausschöpfen zu können.

Der nextleader unterstützt die Orientierungsbewegung seiner Mitarbeiter

#nextleader

Wie schafft es der #nextleader im Spannungsfeld von Unternehmen und Mitarbeiter beide Interessensgruppen zusammenzubringen – gerade dann, wenn Mitarbeiter immer mehr Eigenständigkeit und persönliche Entwicklung fordern, anstatt die Unternehmensinteressen zu sehen? Lesen Sie in unserem Beitrag, warum es zukünftig wichtig ist, nicht mehr nur Orientierung zu geben, sondern Orientierungsbestrebungen der Mitarbeiter aktiv zu unterstützen.

Der nextleader benötigt natürliche Führungsautorität

#nextleader

Selbstverständlich braucht der nextleader natürliche Führungsautorität. Doch woraus setzt sie sich zusammen? Und ist besser geliebt oder gefürchtet zu werden? Lesen Sie in unserem Beitrag womit der nextleader am meisten Erfolg haben wird und wie sich natürliche Führungsautorität zusammensetzt.

Der nextleader hat nur noch mit Veränderungen zu tun

#nextleader

Veränderungen begleiten unser gesamtes Leben, privat und beruflich und prägen unser Handeln.  Dabei erhält Führung ihre Berechtigung überhaupt erst durch Veränderungen und wird deshalb zur Kernaufgabe des nextleaders. Um hier erfolgreich sein zu können, benötigt der nextleader die besondere Kompetenz der Führungsweisheit. Aus welchen Aspekten sich diese zusammensetzt lesen Sie in unserem ersten Beitrag der #nextleader Serie.

 

Artikelserie: Assessment Center

10 Erfolgsfaktoren für Ihr Assessment Center (Teil 4)

Was zum Abschluss eines Assessment Centers nicht fehlen sollte

Im letzten Teil unserer Artikelserie erfahren Sie, warum die Akzeptanz eines Teilnehmers am Ende eines Assessement Centers berücksichtigt werden sollte und was zu einem gelungenen und professionellen Abschluss eines ACs  gehört.

10 Erfolgsfaktoren für Ihr Assessment Center (Teil 3)

Höhere Effizienz bei der Durchführung von Assessment Centern

Im dritten Teil unserer Artikelserie- 10 Erfolgsfaktoren für Ihr AC, beleuchten wir die Möglichkeiten zur Erhöhung der Realitätsnähe in einem AC. Zudem möchten wir näher auf die Integration von psychometrischen Verfahren eingehen sowie für die Punkte Feedback und Reflexion sensibilisieren.

10 Erfolgsfaktoren für Ihr Assessment Center (Teil 2)

Was Sie vor der Durchführung eines ACs beachten müssen

In dem zweiten Teil unserer Artikelserie „10 Erfolgsfaktoren für Ihr AC“, erfahren Sie mehr über den Einsatz der Critical Incident Technique im Rahmen eines Assessment Centers. Des Weiteren möchten wir wichtige Aspekte zum Thema Beobachter- und Übungszusammensetzung beleuchten.

10 Erfolgsfaktoren für Ihr Assessment Center (AC)

So erhöhen Sie die Aussagekraft Ihres ACs in der Konzeptionsphase

In unserer neuen Artikelserie beleuchten wir 10 Basiserfolgsfaktoren für die Gestaltung qualitativer und valider Assessment Center. Im ersten Artikel erfahren Sie, warum eine sorgfältige Anforderungsanalyse die Grundlage ist, warum es sich lohnt zwischen Potenzial und Kompetenz zu unterscheiden und wie spezifische Verhaltensanker eine fundierte Beurteilung ermöglichen.

Artikelserie: Talentmanagement im Mittelstand

Talentmanagement im technischen Vertrieb

Best Practice: Top Nachwuchskräfte erreichen, auswählen und gewinnen

Gute Vertriebler zu finden stellt eine enorme Herausforderung dar – insbesondere im technischen Bereich. Im klassischen Bewerbermarkt sind sie eher „Mangelware“ und die Rekrutierungskosten hoch. Auch Ideal Standard – ein international erfolgreicher Markenhersteller im Sanitärbereich – machte diese Erfahrung. Grund genug für das Unternehmen zukünftig gezielt in die eigene Nachwuchsförderung zu investieren, um Potenzialträger zu Top-Vertriebler auszubilden und zu entwickeln. Doch wie findet man nun genau diese Nachwuchstalente und wählt die richtigen Kandidaten aus? Das folgende Best Practice erklärt anhand eines systematischen 5-Stufen-Prozesses, wie die besten Top Talente für den technischen Vertrieb gefunden, ausgewählt und für einen Wechsel motiviert wurden.

Talentmanagement im Mittelstand VI

Talentbindung

 

Talente werden am stärksten durch eine für sie attraktive Unternehmenskultur an das Unternehmen gebunden. Dies ist einer der wichtigsten und gleichzeitig schwierigsten Schritte, da Kultur immer das ganze Unternehmen umfasst und auch nicht von „heute auf morgen“ verändert werden kann. Unternehmen sollten alles daran setzen ihre Kräfte zu konzentrieren, eine attraktive Arbeitsumgebung zu schaffen, um Talente langfristig zu binden. Folgende Kulturanker sind nach unseren Erkenntnissen sowie verschiedenen Studien, besonders relevant:

 

Talentmanagement im Mittelstand V

Talententwicklung 

 

Die Förderung von Talenten beginnt mit einem realistischen Entwicklungsplan, der auf einer Potenzialanalyse aufbaut. Vorhandene Stärken werden deutlich, aber auch persönliche Entwicklungsfelder werden konkretisiert. Wie können diese Potenziale identifiziert werden? Auf was sollte der zukünftige Entwicklungsplan den Schwerpunkt legen? Für die Identifizierung des Potenzials eignet sich ein „Dreiklang“ bezüglich des Blicks auf die Persönlichkeit und verschiedenen Rückmelde- und Reflexionsmethoden. Bitten Sie zunächst Ihre Talente eine Selbsteinschätzung ihres Potenzials vorzunehmen.

Folgende Leitfragen geben Orientierung:

 

Whitepaper Talentmanagement im Mittelstand

Wie lassen sich Talente finden, fördern und binden?

Talentmanagement hat sich in den letzten Jahren zu einer der wichtigsten Fragestellungen bei Führungskräften und Personalverantwortlichen etabliert. Auch im Mittelstand ist das Finden und Binden von gut ausgebildeten Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern ein entscheidender Faktor, um die Wettbewerbsfähigkeit des Unternehmens langfristig zu sichern. Doch wie kann Talentmanagement speziell im Mittelstand funktionieren? Welche Besonderheiten gibt es zu beachten und wie können praktische Maßnahmen aussehen? Im folgenden Whitepaper erfahren Mittelständler, wie sie Talente gewinnen, identifizieren, entwickeln und binden können.

Talentmanagement im Mittelstand IV

Talentidentifizierung 

Eine saubere und gründliche Talentidentifizierung ist das Herzstück jeden Talentmanagements. Folgende 4 Phasen können zu einer fundierten Entscheidung führen.

1. Phase: Zielpositionen-Bewertung

Grundlage der Talentidentifizierung ist die Bewertung von Schlüsselpositionen. Diese können direkt von der Geschäftsführung oder auch in der Zusammenarbeit von Geschäftsführung, Führungskräften und HR-Verantwortlichen definiert werden. Bei der Bewertung geht es nicht zwingend um spezifische (aktuelle) Stellen, sondern um mögliche Schlüsselpositionen, die für das Unternehmen von Bedeutung sind. Es gilt bei der Bewertung zwei wichtige Aspekte zu berücksichtigen: Erstens sollte sich die Bewertung nicht nur auf die Führungsebene beschränken, sondern auch die Fachpositionen einbeziehen, die für Herausforderungen und Wettbewerbsfähigkeit des Unternehmens von hoher Bedeutung sind. Zweitens sollten die spezifischen Anforderungen an zukünftige Inhaber der Schlüsselpositionen festgelegt werden.

Talentmanagement im Mittelstand III

Talentgewinnung

Steht beim klassischen Recruiting das kurzfristige Besetzen von vakanten Stellen im Vordergrund, setzt das Talentmanagement schon viel früher an, um gute Kandidaten frühzeitig anzusprechen und mit ihnen in Kontakt zu bleiben. Der Mittelstand hat an dieser Stelle eine besondere Herausforderung zu meistern. Im Kampf um die Talente steht er in direkter Konkurrenz zu den Großunternehmen. Auch ist bei den jungen Nachwuchskräften ein starker Trend zur Urbanisierung erkennbar. Unternehmen mit einem Standort in eher strukturschwachen oder ländlichen Regionen, müssen sich daher gut positionieren.

Für den Mittelstand ergeben sich gute Chancen eine „echte“ Arbeitgebermarke aufzubauen, die weit mehr wert ist als so manche Hochglanzbroschüre. So können pragmatische Maßnahmen auch mit kleinem Budget initiiert werden, um sich bei den Talenten einen Namen zu machen. Ein möglicher Talentgewinnungsprozess wird im Folgenden analog zur „AIDA“ Formel aus dem Marketing dargestellt.

Talentmanagement im Mittelstand II

Definition Talentmanagement – Die Grundlage

Von Personen mit „Talent“ wird normalerweise dann gesprochen, wenn jemand eine besondere Veranlagung bzw. Begabung mitbringt. Talente sind demnach stabile, angeborene Denk-, Gefühls- und Verhaltensmuster eines Menschen, die produktiv eingesetzt werden können. Jedoch ist Talent weit mehr als das meist in der Gesellschaft verbreitete Verständnis einer speziellen musikalischen Begabung oder eines hohen Intelligenzquotienten. Talente können ganz vielschichtig sein - ob kreativ, technisch, analytisch, beziehungsorientiert, strategisch, sprachlich…- so einzigartig der Mensch, desto facettenreicher auch die Talente.

 

Talentmanagement im Mittelstand

Aktuelle Entwicklungen im Talentmanagement

Talentmanagement hat sich in den letzten Jahren zu einer der wichtigsten Fragestellungen bei Führungskräften und Personalverantwortlichen etabliert. Auch vor dem Mittelstand macht diese Entwicklung nicht halt. Insbesondere hier ist das Finden und Binden von gut ausgebildeten Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern einer der entscheidenden Faktoren, um die Wettbewerbsfähigkeit des Unternehmens langfristig zu sichern. Doch wie kann Talentmanagement speziell im Mittelstand funktionieren? Welche Besonderheiten gibt es zu beachten und wie können praktische Maßnahmen aussehen? In unserer neuen Artikelserie erfahren Mittelständler wie sie Talente gewinnen, identifizieren, entwickeln und binden können.

Artikelserie: Personaldiagnostik

Erfolgreiche Verfahren in der Personaldiagnostik VII

Insights Discovery Präferenz-Profil

Jeder Mensch ist einzigartig mit unterschiedlichen Einstellungen, Verhaltens- und Kommunikationsstilen. Im folgenden Beitrag möchten wir Ihnen das Insights Discovery Präferenz-Profil näher vorstellen, mit dem Sie sich selbst und andere besser verstehen lernen und persönliche Entwicklungsschritte ableiten können.

Erfolgreiche Verfahren in der Personaldiagnostik VI

Werte-Profiling

Können Werte systematisch entwickelt werden? Sind Werte messbar? Ja, aber erst dann wenn diese auch erkannt werden. Im folgenden Beitrag möchten wir Ihnen das Verfahren „Profilingvalues“ vorstellen, mit dem Sie die „inneren Werte“ und die gegenwärtige Situation eines Menschen messen können.

Erfolgreiche Verfahren in der Personaldiagnostik V

Der StrengthsFinder

Welche Talente haben Ihre Mitarbeiter? Auf welcher Grundlage können Ihre Mitarbeiter auf Dauer Spitzenleistungen und hohe Produktivität erzielen?

Im folgenden Beitrag möchten wir Ihnen den StrengthsFinder vorstellen, mit dem Sie die Talente und Stärken Ihrer Mitarbeiter herausfinden und produktiv einsetzen können.

Erfolgreiche Verfahren in der Personaldiagnostik IV

Verschiedene Persönlichkeitstests vorgestellt

Persönlichkeitstests werden bei der Auswahl, Platzierung, Potenzialeinschätzung und Entwicklung von Personal und insbesondere von Führungskräften in Deutschland im Vergleich zu anderen Ländern nach wie vor zögerlich genutzt (Sarges 2000; Schuler 2008,20).

Unsere Praxis zeigt, dass sich dieser Trend gerade verändert. Welche Verfahren eignen sich besonders für den Einsatz im beruflichen Kontext?

Erfolgreiche Verfahren in der Personaldiagnostik III

Ist Persönlichkeit messbar?

Das Ermitteln der Intelligenz kann heute schnell und präzise durchgeführt werden. Mit der Hilfe von Intelligenztests kann ein IQ Wert, also eine Zahl, herausgearbeitet werden. Zahlen sind greifbar, konkret und unmissverständlich. Was ist aber mit berufswichtigen Faktoren, die vorranging nicht nur anhand einer konkreten Zahl bemessen werden können? Was ist mit der Persönlichkeit, die eine hohe Relevanz für den beruflichen Erfolg aufweist, ist diese überhaupt greifbar und wenn ja, dann wie?

Mit diesem Thema möchten wir uns in diesem und in den kommenden Artikeln beschäftigen. Die Persönlichkeit eines Kandidaten, als nicht-kognitive Persönlichkeitseigenschaften, können auch sicher und zuverlässig ermittelt werden

 

Erfolgreiche Verfahren in der Personaldiagnostik II

Woran erkenne ich die Qualität von Testverfahren in der Personaldiagnostik?

In unserem letzten Artikel, haben wir zwei Gruppen von diagnostischen Verfahren aufgezeigt, die bei der Auswahl von Personal und Führungskräften am häufigsten angewendet werden.

Nun möchten wir beleuchten, woran die wissenschaftliche Qualität von Tests zu erkennen ist.

Alle Testverfahren müssen bestimmte Qualitätskriterien aufweisen. Dabei gibt es die Unterscheidung von Haupt- und Nebengütekriterien. Welche sind das und was bedeuten diese konkret sowie praktisch?

Erfolgreiche Verfahren der Personaldiagnostik

Welche Verfahren gibt es in der Personaldiagnostik und wofür können diese angewendet werden?

Nachdem wir in unserer Serie „Mythen der Personaldiagnostik“ die größten Irrtümer bei der Anwendung von Eignungstests beleuchtet und gründlich belegt haben, möchten wir nun der Frage nachgehen, welche Verfahren der Personaldiagnostik es gibt und wofür diese angewendet werden können.

Mythen in der Personaldiagnostik entlarven IV

Realitätsbezug moderner Testverfahren

Nachdem in den letzten drei Artikeln bereits 5 Mythen beleuchtet wurden, werden wir heute auf Mythos Nr. 6 eingehen.

6. „Eignungstests liefern Ergebnisse, die mit der Realität im Berufsalltag nichts zu tun haben.“

Diese Aussage ist schlicht und ergreifend empirisch nicht korrekt. Wie verschiedenste Studien belegt haben, können gerade Eignungstests den späteren Berufserfolg eines Bewerbers am zuverlässigsten vorhersagen.

Mythen in der Personaldiagnostik entlarven III

Manipulation mit modernen Testverfahren vermeiden

In den vorangegangenen Artikeln unserer Serie „Mythen in der Personaldiagnostik entlarven“ haben wir bereits vier Mythen entlarvt und wenden uns nun einem weiteren Mythos zu:

5. "Eignungstests sind durchschaubar und manipulierbar!"

Mythen in der Personaldiagnostik entlarven II

Eignungstests schrecken Bewerber ab und setzen sie unter Druck

Die Mehrheit der deutschen Personalverantwortlichen steht Eignungstests in der Personalauswahl kritisch gegenüber. Wie wir schon im Newseintrag vom 28.07.2015 geschrieben haben, ranken sich um dieses Thema einige Mythen, denen wir in Form einer Serie auf den Grund gehen werden. Unsere Zahlen und Fakten entstammen einer zweiteiligen Studie der Humboldt-Universität Berlin zur Verbreitung und Akzeptanz von Eignungstests. Im Folgenden werden zwei weitere weit verbreitete Annahmen richtig gestellt.

Mythen in der Personaldiagnostik entlarven

Schwarz/Weiß-Denken vermeiden und Grenzen von Vorurteilen überwinden

Um das Thema Personaldiagnostik ranken sich viele Mythen und Vorurteile. Im Allgemeinen haben Mythen und Vorurteile nicht nur Nachteile: Es ist immer ein Stückchen Wahrheit daran. Zudem bieten starre Haltungen zu bestimmten Themen Stabilität. Haben mehrere Personen die gleiche Ansicht, verbinden sie sogar. Ein Teamgefühl entsteht. Umso kultivierter Mythen sind, desto mehr können sie jedoch den Fortschritt bremsen. Dort wo feste Paradigmen regieren hat Innovation meist wenig Platz, Vordenker haben es schwer, Changemanager kämpfen gegen Windmühlen. Wie können Personalentwickler und -verantwortliche diesem Kampf entkommen und sich wieder aufs Wesentliche konzentrieren?

Als HR Beratung begegnen uns bestimmte Mythen in der Personalentwicklung/-diagnostik regelmäßig. Im Folgenden möchten wir die zwei häufigsten Mythen aus der Personaldiagnostik aufzeigen und diese überprüfen.