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Whitepaper

So geht Development Center heute

Wie kann und sollte ein Development Center heute aussehen, um ein effektiver Kompass in einer zukunftsorientierten Personalentwicklungsarchitektur zu sein?

Unser Whitepaper zeigt Anforderungen, Trends und Einsatzmöglichkeiten für die Praxis. 

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Talentmanagement im Mittelstand

Talentmanagement hat sich zu einer der wichtigsten Fragestellungen in Unternehmen etabliert.

Doch wie kann Talentmanagement speziell im Mittelstand funktionieren? Im folgenden Whitepaper erfahren Mittelständler wie sie Talente gewinnen, identifizieren, entwickeln und binden können. 

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10 Erfolgsfaktoren für Assessment Center

Woran können Sie erkennen ob Ihr Assessment Center (AC) erfolgreich ist? Vor allem sicher daran, wie viele eingestellte Bewerber später Leistungsträger geworden sind. Doch nicht immer lässt sich dieser Zusammenhang sauber nachvollziehen und so werden trotz verbreiteter Anwendung dieses Verfahrens immer wieder Zweifel an der Aussagekraft von ACs geäußert. Viele sind nicht unberechtigt, aber es muss zugleich auch die Frage nach Alternativen gestellt werden, denn immer noch begnügen sich einige Unternehmen heute damit, Schlüsselmitarbeiter nur aufgrund von biografischen Daten und persönlichem Gespräch auszuwählen. Das ist unseres Erachtens erst recht zu wenig.

Wichtigster Beurteilungsmaßstab für die Bewertung von Methoden in der Personalauswahl ist die prognostische Validität. Mit anderen Worten, die Prognose darüber, wie erfolgreich eine ausgewählte Person in Zukunft ist und wie gut dieses am Tag des Auswahlverfahrens sichtbar geworden ist.

Aufgrund unserer großen Erfahrung in der Konzeption und Durchführung von Assessment- und Development-Centern sowie aus den Erkenntnissen von Wissenschaft und Forschung haben wir in einem Whitepaper die aus unserer Sicht bedeutsamsten 10 Faktoren für die erfolgreiche Anwendung von Assessment Centern zusammengefasst.

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Artikelserie: Talentmanagement

Teil 1: Was unterscheidet einen Spitzenfußballer wie Lionel Messi von anderen Fußballern oder einen Weltklassemarathonläufer von gewöhnlichen Vereinsläufern?

„Das Talent“ lautet die übliche Antwort. Der New Yorker Wissenschaftsjournalist Malcolm Gladwell zeigt in seinem Buch „Überflieger“, dass Talent alleine bei weitem nicht ausreicht, um an die Spitze zu gelangen. Er prägte die „10.000-Stunden-Regel“,  nach der in der Regel 10.000 Übungsstunden notwendig sind, um aus einem Talent einen Weltstar zu machen. Jetzt muss in einem Unternehmen nicht gleich jedes Talent ein Superstar werden, aber die entscheidende Frage hinter jedem Talentmanagement-Ansatz – ob beim FC Barcelona oder einer Firma, die auf dem Weltmarkt eine Rolle spielen will – lautet: wie gewinnt, identifiziert, fördert und bindet man Talente so, dass aus Ihnen Leistungsträger werden, mit denen man Champion werden kann?

Mit dem Slogan „Talente fördern. Führung stärken“ haben wir uns als HR-Unternehmensberatung das Thema Talentmanagement seit Jahren auf die Fahnen geschrieben und unterstützen Firmen darin, auf diesem Feld entscheidende „Tore“ zu schießen.

Mit weiteren Analogien aus dem Sport beschreiben wir in der folgenden Artikelserie unsere Talentmanagement-Methodik.

Folgende Kernthemen bestimmen im Wesentlichen das Talentmanagement in Unternehmen und bilden damit die Struktur dieser Artikelserie:

  • Talentstrategie und –ziele
  • Karrierekultur
  • Talentidentifizierung
  • Talentförderung
  • Talentplatzierung und –bindung
  • Die häufigsten Fehler im Talentmanagement
  • Die Hebel für erfolgreiches Talentmanagement

Top Thema vom 29.04.2014

Teil 2: Talentmanagement strategisch ausrichten

Nach einer Studie der European Association for People Management (EAPM) gaben 60% der Befragten an, dass das fehlende Engagement der Vorgesetzten als Hauptursache für das Scheitern von Talentmanagement (TM)  angesehen wird.

Daher stellt sich als erstes die Frage, ob Talentmanagement ein Teil der Unternehmensstrategie ist und vom Top-Management getrieben wird oder ob TM lediglich ein Teil der HR-Strategie ist.

TM wird zum zentralen Wettbewerbsfaktor, daher sollte es unserer Ansicht nach möglichst weit oben im Management angesiedelt werden.

Die TM-Strategie sollte zunächst Antworten auf folgende Fragen geben:

  • Welches Bild von Karriere im Unternehmen ist vorhanden und soll zukünftig gefördert werden?
  • Wo ist TM bisher angesiedelt und wie kann es zu einer unternehmensweiten Verantwortung kommen?
  • Wie stark soll TM systematisiert und professionalisiert werden?
  • Wie sollen aus Talenten Kompetenzträger werden und was will man dafür investieren sowie den Talenten abverlangen?

Ein weiterer wichtiger Aspekt sind die Definitionen der Kernbegriffe im TM, denn es gibt keine Standard-Definitionen. Talent und Talentmanagement können und sollten daher  unternehmensspezifisch definiert werden.

Wie gestaltet man nun eine TM-Strategie? Ein Workshoptag ist zunächst meistens ausreichend, um eine Richtung und ein Grundgerüst zu bestimmen. Es hängt natürlich von den weiteren internen Abstimmungserfordernissen ab, wie viel Koordination und Detailarbeit  dann noch zu leisten sind, bis ein Leitfaden steht.

Ein weiterer wichtiger Aspekt, der mit der strategischen Ausrichtung eng verwoben ist, ist das Thema „Karrierekultur“. Das Bild, das das Unternehmen bzw. die prägenden Kräfte von Karriere haben, hat einen hohen Einfluss auf die Attraktivität des Unternehmens sowohl intern als auch extern.

Top Thema vom 06.05.2014

Teil 3: Mit den richtigen Kulturankern Talente anziehen und binden

Kultur ist ein schwer greifbarer Begriff und wird von vielen Managern als „schwammig“ abgewertet. Verschiedene Studien zeigen allerdings, dass mit zunehmender Tendenz  (je mehr „Millennials“ auf den Arbeitsmarkt drängen) kulturelle Faktoren für die Attraktivität von Arbeitgebern allgemein und für High Potenzials im Besonderen relevant sind. 

Bei den inhaltlichen Aspekten werden von den Talenten unternehmerische und soziale Verantwortung, Sinnstiftung und Werteorientierung Studien zufolge am häufigsten genannt. Wenn es den Unternehmen gelingt, die Talente mit einer gelebten Kultur dieser Art zu begeistern, sind sie allerdings sehr loyal, während sonst 80% der Talente das Unternehmen verlassen würden, wenn diese Erwartungen stark enttäuscht würden.

Welches sind die kulturrelevanten Faktoren, die Talente anziehen und binden?

Neben den oben genannten imagefördernden Faktoren sowie einer starken Marke kommt es zum einen auf die Karrierekultur an und zum anderen darauf, wie Talentmanagement (TM) im Unternehmen gelebt wird.

Zum ersten Faktor ist die Frage zu stellen: Welches Bild von Karriere im Unternehmen ist vorhanden und wird gefördert? Dazu gehört z.B. die Gleichstellung von Karrierewegen wie Fach-, Projektleiter oder Führungslaufbahn, die Berücksichtigung von Lebensphasenorientierungen, die Förderung von selbstgesteuerten Entwicklungsmaßnahmen sowie die Anerkennung von Mosaikkarrieren und entsprechenden Lebensläufen.

Zum zweiten Faktor sind aus unserer Sicht (basierend auf verschiedenen empirischen Studien) folgende Kulturanker wichtig:

  • Transparenz  - wie offen werden Kriterien, Zugang, Zugehörigkeit, Planungen zu Talent-Pools kommuniziert,
  • Zugang zu strategischen Informationen - Talente wollen wissen, wo das Unternehmen steht und wohin es will
  • Positionierung des TM - je zentraler und höher das TM aufgehängt ist, desto bedeutsamer wird es wahrgenommen
  • Fordernde Förderung - frühe Verantwortung mit Herausforderungen mit fördernden Begleitmaßnahmen
  • Feedback  - so oft wie möglich
  • Verbindlichkeit - Unternehmen und Führungskräfte dürfen viel verlangen, müssen ihre Zusagen aber auch einhalten.

TopThema vom 15.05.2014

Teil 4: Talente richtig identifizieren

Eine saubere und gründliche Talentidentifizierung ist das Herzstück jeden Talentmanagements. Hier darf nicht gespart werden, denn jede  falsche oder überflüssige Entwicklungsmaßnahme kostet in der Regel ein Vielfaches einer gründlichen Potenzialanalyse.

Wir schlagen für die Talentidentifizierung 5 Phasen vor, die zu einer fundierten Entscheidung für die Aufnahme in einen Talentpool führen sollen.

1. Phase: Zielpositionen-Bewertung

Hier geht es nicht zwingend um spezifische Stellen, sondern um mögliche Zielebenen bzw. typische Zielpositionen für Talente. Man sollte sowohl die möglichen Zielebenen für Talente als auch die Anforderungen dafür kennen, um später ein treffsicheres Matching zu erreichen.

2. Phase: Nominierung

Hier sollen der Prozess und die Kriterien für die Bewerbung/ Nominierung für Talentpools definiert werden. Dabei sind folgende Fragen zu klären: dürfen sich Talente möglicherweise selbst bewerben oder werden sie von der Führungskraft nominiert? Welche weiteren Parteien werden noch miteinbezogen? Welche Kriterien sollen gelten?

3. Phase: Potenzialanalyse

In dieser Phase geht es um die Diagnose von Talent, Potenzial und Kompetenz sowie der Prognose einer Eignung für weiterführende Aufgaben allgemein. Idealerweise wird das nicht nur mit einer Methode sondern mit multimodalen Verfahren gemacht, denn zwischen Talenten, Charakter, Potenzialen, Eigenschaften und Handlungskompetenzen gibt es große Unterschiede. Daher muss man diese Potenzialdimensionen auch differenziert messen.

4. Phase: Matching

Auf Basis der Zielpositionen-Bewertung kann nun das Matching mit den Anforderungen erfolgen. Somit können die Zielpositionen fokussiert und der passende Talentpool genauer bestimmt werden (z. B. Führungs- oder Expertenlaufbahn). Interne und externe Benchmarkanalysen erlauben zudem eine genauere Prognose der Realisierungswahrscheinlichkeit der Potenziale.

5. Phase: Auswahl

In dieser Phase wird die finale Entscheidung darüber getroffen, ob und in welchen Talentpool der Potenzialkandidat kommt und mit welchen Maßnahmen er gefördert wird.

TopThema vom 20.05.2014

Teil 5: Talente wirksam fördern

Die Förderung von Talenten beginnt mit einem realistischen Entwicklungsplan, der auf Basis der Potenzialanalyse aufbaut. Dieser Plan konkretisiert die Entwicklungsfelder, stellt die zu entwickelnden Potenziale heraus, nennt die Entwicklungsziele und beschreibt die geplanten Maßnahmen.

Die Kernfrage lautet: Welche Kompetenzfelder gilt es zu fördern? Soll man sich auf die bereits vorhandenen Stärken (Stärkenansatz) oder Minimumfaktoren (Schwächenansatz) fokussieren? Nehmen wir eine Analogie aus dem Sport: natürlich sollte die bevorzugte Sportart auf den vorhandenen Talenten und Stärken aufbauen, aber wenn man sich in dieser Sportart verbessern will, muss man auch die komplementären Fähigkeiten berücksichtigen. Ein Boxer mit bereits gut ausgeprägter Schlagtechnik wird nicht dadurch ein besserer Boxer, indem er diese Schlagtechnik weiter perfektioniert, aber in seiner Ausdauer unterdurchschnittlich bleibt. Dann wird er einen längeren Kampf nicht durchstehen und seine gute Schlagtechnik wird ihm nur die ersten Runden nützen. Er wird also auch viel Konditionstraining machen müssen, um sich mit weiteren Fähigkeiten zu komplettieren.

Ähnlich ist es auch mit den Talenten. Verfügt ein Talent z. B. bereits über einige Managementkompetenzen wie strategisches Denken, Ergebnisorientierung und gute Organisation dann ist zu schauen, mit welcher komplementären Fähigkeit er sein Managementpotenzial ausbauen kann. Möglicherweise wird der Potenzialkandidat an seiner Beziehungskompetenz arbeiten, denn im Management muss man überwiegend auch Menschen führen und koordinieren.

Die eigentliche Förderung geschieht heute meistens mit einem Maßnahmenportfolio aus programmatischen und individuellen Elementen. Wichtig ist auch ein hohes Maß an Selbstverantwortung mit Selbstlernmodulen sowie Austausch in Netzwerken und kollegialen Plattformen.

Ebenso wichtig sind sogenannte stretching jobs, denn Entwicklung geschieht am stärksten im learning on the job, der aber dehnbar ist bzw. flexibel wachsen sollte. Dies kann durch Erweiterung der Verantwortung, Stellvertreteraufgaben, Auslandseinsätze sowie Zusatzaufgaben erreicht werden.

Abschließend ist die Erreichung der Förderziele zu messen, denn Talententwicklung ohne Nachweis der erarbeiteten Kompetenzen ist ökonomisch schwer vertretbar.

 

TopThema vom 30.05.2014

Teil 6: Talente platzieren und an das Unternehmen binden

Für die effektive Platzierung von Talenten ist ein unternehmensspezifisches Karrieremanagement wichtig. Dazu gehört zunächst die Definition von Karrierewegen. Gibt es Leitlinien für eine Fachexperten-, Projektleiter- und Führungslaufbahn an denen sich sowohl die Talente als auch die Entscheider orientieren können? Ist eine Mosaikkarriere (Wechsel zwischen den Laufbahnen) erlaubt und möglich? Diese Fragen gilt es zunächst zu klären. Zudem ist die Ausgestaltung der stretching jobs wichtig, indem z. B. Stellvertreterpositionen geschaffen werden. Der Zugang zu strategischen Informationen sowie der Kontakt zum Top-Management sind ebenfalls zu organisieren.

Die Kunst der Platzierung ist dann der sogenannte Talent-Supply-Chain, d. h. die Talente zur richtigen Zeit an die richtige Stelle zu setzen. Wer hier noch auf langfristige Planung setzt, geht das Risiko ein, Zusagen gegenüber Talenten nicht einzuhalten bzw. zu festgelegt zu sein. Die zunehmende Dynamik und Wandel erschwert eine mittel- und langfristige Planung. Warum sollten die Talente für Ihren Zieljob nicht mit verantwortlich sein? Hier hat sich in den letzten Jahren eine Konsumhaltung auf Seiten der Talente verbreitet. Einige Konzerne gehen bereits andere Wege und fördern ihre Talente verbunden mit der Botschaft, dass sie sich um eine geeignete Stelle im Unternehmen vornehmlich selbst zu kümmern haben.

Talente werden am stärksten durch eine für sie attraktive Unternehmenskultur an das Unternehmen gebunden. Folgende Kulturanker sind nach unseren Erkenntnissen sowie verschiedenen Studien besonders relevant:

  • TRANSPARENZ  über die Talentpools, Zugangswege, Kriterien und Zugehörigkeit sowie ein offenes Bekenntnis zu den Talentgruppen und Fördermaßnahmen
  • ZUGANG zu strategischen Informationen und Informationsträgern (Teilhabe an der Unternehmensentwicklung)
  • POSITIONIERUNG des Talentmanagements auf Top-Ebene oder im HR-Bereich mit weitgehender Befugnis
  • FORDERNDE FÖRDERUNG unter realen Bedingungen verbunden mit risikoträchtigen und anspruchsvollen Jobs
  • Regelmäßiges FEEDBACK und mindestens jährliche Standortbestimmung. Evaluierung ob Potenziale in Kompetenzen überführt wurden
  • VERBINDLICHKEIT, das heißt Worte und Taten stimmen überein, Werte werden gelebt und Commitments eingefordert aber auch eingehalten

 

TopThema vom 13.06.2014

Strametz & Associates: Artikelarchiv

Wirksam Lernen – wenn sich Hirnforscher und Anbieter des digitalen Lernens uneins sind

Liegt die Zukunft des Lernens wirklich in der Cloud?

Ohne Zweifel: Ob morgens im Bett, Nachmittags auf der Couch bei einer Tasse Cappuccino, im Café, in der Bahn, bei einem langweiligen Sonntagsbesuch – sich vor den Laptop oder das Tablet zu setzen und dabei für Prüfungen zu lernen und sich Wissen anzueignen ist nicht nur bequem sondern auch wirtschaftlich interessant. Vorbei sind die Zeiten, wo man sich nach langen Fahrten in ungemütliche Klassenräume begeben muss um Inhalte vorgelesen zu bekommen, die ein Videotutorial interessanter und einprägsamer präsentiert.

Bei einer Umfrage unter 73 Experten aus deutschsprachigen Ländern, durchgeführt vom MMB-Institut für Medien- und Kompetenzforschung in Essen, ist die Form des Blended Learnings als wichtigste Lernform gewählt worden.

Was ist Blended Learning?

Beim Blended Learning werden Lerninhalte im traditionellen Setting des Präsenz-Lernens und dem digitalen Lernen am Bildschirm im Wechsel angeboten. Teilnehmer von Blended Learning Lehrgängen sind in eine Gruppe integriert und begegnen ihren Lernkolleginnen und Kollegen, können zudem aber auch bequem von zuhause aus Inhalte nachholen, lernen, ansehen und an Online Vorlesungen teilnehmen ohne dabei in direktem Kontakt mit anderen Lernteilnehmerinnen und Teilnehmern zu sein.

Doch warum gibt es da noch die anderen Experten? Die, deren Institutionen seit Jahren mit Millionenbeträgen von Seiten der Regierungen unterstützt werden um zu erforschen wie wirksames Lernen wirklich funktioniert? Die Rede ist von Hirnforschern. Einer der bekannteren im deutschen Raum: Prof. Gerald Hüther. Unermüdlich spricht Hüther davon, dass der Lernerfolg davon abhängig ist, wie viele Emotionen und wie viel Begeisterung ein Mensch beim Erlernen von Dingen erfahren hat. Kann dies am Bildschirm funktionieren? Wenn nein, ist das Lernen am Bildschirm aus der Perspektive der Nachhaltigkeit verlorene Zeit.

Wagen wir noch einen weiteren Blickwinkel, so wird auffallen, dass auch aus anderen Disziplinen Stimmen laut werden, dass das heutige Verständnis der Wissensvermittlung auf einem veralteten Denken, bzw. auf einem Irrtum beruht. Dr. Richard David Precht erfährt wachsende Zustimmung, wenn er sagt, dass das Ansammeln von Informationen zwecks Wiedergabe in einer Prüfung (damit ist eine strukturierte Abfrage der Informationen gemeint) irgendetwas mit Wissen zu tun hat. Zudem spricht er davon, dass der Wert von Wissen durch das digitale Zeitalter neu definiert ist. Es geht heute nicht mehr um Wissen, sondern um Können, denn Wissen ist überall, jederzeit zugänglich – Können nicht.

Ein Unternehmensberater (Seminar) berichtet:
"Da stand ich nun, acht Stunden lang und referierte über Projektmanagement. Meine Teilnehmerinnen und Teilnehmer waren erschlagen. Die Masse der Informationen im Rahmen des 5-tägigen Informationsvermittlungssettings ist unzumutbar. Und wofür? Nur damit die Informationswiedergabe einige Zeit später erfolgen kann. Ist das Lernerfolg?"

Alle Kursteilnehmerinnen und Teilnehmer sitzen 5 Tage lang da. Führungskräfte, die aus dem Arbeitsalltag entkamen um etwas zu lernen. Der Kopf ist voller Informationen aus dem Arbeitsalltag. Der Laptop offen, die E-Mails vor sich.
Bestimmt merkt sich jemand das ein oder andere Modell. Doch wirklich bereicherte Menschen sehen anders aus. Kann der Auftraggeber das wirklich wollen?

Ein Teilnehmer nach dem Seminar:
"Alle Informationen die ich heute erhalten habe müsste ich zuhause nochmal mühselig durcharbeiten, damit sich das Gehörte in eine abrufbare Information verwandelt. Dann müsste ich es üben. Nur dann könnte ich irgendwann von einer erlernten Handlungskompetenz sprechen."

Irgendetwas läuft hier falsch. Was wird Führungskräften zugemutet, wenn sie aus dem Alltag gerissen werden um sich mit unendlich vielen Informationen beladen zu lassen? Informationen sind heute überall. Handlungskompetenzen nicht.

Anbieter des digitalen Lernens erfreuen sich zunehmender Anmeldezahlen. Das ist verständlich. Dieselbe Vorlesung für die früher eine Autofahrt und das Sitzen in ungemütlichen Stühlen notwendig war kann nun von zuhause angesehen werden. Es ist eine Art Symptombehandlung. Der Lerninhalt bleibt nämlich der Gleiche. Die Nachhaltigkeit nach wie vor gering. Die Antwort auf die Frage ob durch das digitale Lernen eine Veränderung des Grundverständnisses rund um die Absicht wirksames Lernen zu erzielen einhergeht, bleibt offen. Mal ehrlich – können Sie auch nur 20% von dem was Sie im Studium gelernt haben? Und dabei sei nicht von Wissen, sondern von Können gesprochen.

Als HR Unternehmensberatung und Experten in der Personalentwicklung steht Strametz & Associates für eine wirksame Form des Lernens die auf die heutigen Erkenntnisse aus der Hirnforschung basiert. Im Gegensatz zur Wissensvermittlung, die zum Ziele hat durch Druck (durch Prüfungen, in denen Informationen abgefragt werden) Lernerfolg zu platzieren verschafft Strametz & Associates auf Basis des Active Learnings echte Erfahrungen für Führungskräfte, die ausführlich unter Bezugnahme zu wissenschaftlichen Modellen reflektiert bereichert in ihren Alltag zurückkehren. Informationen sind wichtig. Wissen ist wichtig. Doch Wissen ist überall. Entscheidend ist die Handlungskompetenz.

Was ist Active Learning?

Grundverständnis:
„Die Gehirnforschung macht klar: Stoff lässt sich nicht voraussetzungslos vemitteln. Das Gehirn ist nicht ein passiver Datenspeicher, in den man Informationen abfüllen kann, sondern ein hoch komplexes System, das selbst Wirklichkeit herstellt, indem es Bedeutungen schafft und Verknüpfungen erstellt. Wenn Gefühle der Selbstwirksamkeit und des erlebten Lernerfolgs sich entfalten können, dann können Lernprozesse gut ablaufen.“ (Brägger/Posse)

Definition:
Active Learning, zu Deutsch aktives Lernen, ist eine Methode des Erfahrungslernens (Learning by Doing), die den Prozess des Problemlösens mit dem Prozess des Lernens kombiniert. Active Learning verlangt vom Lernenden sich eine eigene Meinung über eine mit verschiedenen Sinnen erlebte Situation zu verschaffen. Durch den Gebrauch aller Sinne ist das Tempo des Erstellens von Verbindungen im Gehirn erhöht und vermehrt, was heute als Grundlage erfolgreichen Lernens verstanden wird.

Artikel vom 15.01.2014

Offene AC / DC mit Strametz & Associates

Assessment & Development Center als Training im geschützten Rahmen nutzen

Die Angst vor einer Prüfungssituation kann dazu beitragen, dass nach einer Prüfung langfristig nicht der Lernstoff, sondern der Schock der Prüfungssituation in Erinnerung bleibt. In Unternehmen existiert zumeist eine verkehrte Wirklichkeit: Assessment und Development Center werden meist als Mittel zur Aussonderung und Auswahl verwendet, nur selten als Weiterbildungsmaßnahme. Dabei ist es gerade die Erfahrung aus der Situation, die Anreize zur persönlichen Verbesserungen beinhaltet.

Bei der Personalauswahl ist ein geschlossenes AC/DC kaum verzichtbar, da das Beobachten und Erleben einer Person in einer konkreten Situation um ein vielfaches mehr Aufschluss und Einsicht ermöglicht als das klassische Kennenlerngespräch. Wegzudenken ist es keineswegs.

Die HR Unternehmensberatung Strametz & Associates bietet Unternehmen offene AC und DC Settings an, bei denen es nicht um das Aussortieren oder Auswählen sondern um das Erleben einer alltagsähnlichen Berufssituation geht. Insbesondere das mittlere Management arbeitet in der klassischen Zwischenebene, vereinzelt auch „Sandwichposition“ genannt und ist Druck von oben und Unzufriedenheit von unten gewohnt. Häufig fehlt hierbei jegliches und insbesondere ehrliches Feedback über die Wirkung und über Verbesserungsbereiche der Führungskräfte.

Als AC/DC Maßnahme werden hier Teile des Active Learning Programms von Strametz & Associates verwendet. Die Situationen im AC/DC werden zwar simuliert, doch die Erfahrung ist authentisch und der Lernerfolg real. Anders als nach einer Prüfung nehmen Teilnehmer wertvolles und wertschätzend nahegebrachtes Feedback von Assessment Experten entgegen und formulieren konkrete Weiterentwicklungsbereiche für sich an ihrem Arbeitsplatz

Offene Veranstaltungen

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Aritkel vom 09.01.2014

Zukunft Lernen mit HR

Das eigene Unternehmen profitabel und erfolgreich zu machen ist keine Kunst

Unternehmen sind so erfolgreich wie ihre Mitarbeiter. Gut ausgebildete, motivierte Mitarbeiter sind deshalb der wichtigste Wettbewerbsfaktor. In den Mittelpunkt rückt immer stärker die betriebliche Weiterbildung. Bekannt ist, dass Hochschulabsolventen ihre Praxis- und Handlungskompetenz zumeist im Unternehmen erwerben, nicht im Hörsaal. Umso besser die Praxis- und Handlungskompetenz ausgebildet wird, desto höher die Produktivität einer Mitarbeiterin oder eines Mitarbeiters.

Worauf kommt es bei der betrieblichen Weiterbildung an? Hirnforscher, Prof. Gerald Hüther sieht echten Lernerfolg nur dann als möglich, wenn Emotionen im Zuge der Wissensvermittlung oder Persönlichkeitsentwicklung im Spiel sind. HR Verantwortliche, Academy Leiterinnen und Leiter sowie Führungskräfte müssen sich verstärkt darum Gedanken machen, welche Form der betrieblichen Weiterbildung auch tatsächlich zum Lernerfolg der Beteiligten führt. Viel zu oft werden Seminare von Beteiligten lediglich ertragen, weil die Form des Lernens keinen Eigenbezug hat (folglich keine Emotionen auslöst).

Der Active Learning Ansatz der HR Unternehmensberatung Strametz & Associates in der Führungskräfteentwicklung ist einzigartig und ermöglicht hirngerechtes Lernen in einer simulierten Praxis.

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Artikel vom 12.12.2013

Streit um Generation Y - Wenn es nicht mehr um Wissen geht

Personalentwicklung in dieser Generation – Wie soll das gehen?

Sie will immer alles sofort haben, verfügt über keinerlei Hierarchiebewusstsein, ist anmaßend und fordernd: Die Generation Y (geboren zwischen 1980 und Millennium) empfinden viele Führungskräfte als schwierig. Sich gegen diese weltoffene, experimentierfreudige und hochgebildete Altersschicht durchzusetzen ist herausfordernd. Ob diese positiven, wie negativen Vorurteile auf alle Gen Y Vertreter zutreffen ist eine ganz andere Frage. Doch blicken wir einmal auf ein paar Tatsachen:

  1. Gen Y orientiert sich an Kompetenzen (Können), nicht an Zertifikaten (Wissen)
  2. Gen Y orientiert sich an Vorbildern (Persönlichkeiten), nicht an Vorgesetzten (Hierarchien)

Wissen ist überall zugänglich. Das Internet ermöglicht den Zugriff von überall. Wer also viel weiß, muss damit rechnen, dass sein Wissen jederzeit überprüft werden kann – Dank des Internets. Davon macht die Gen Y täglich Gebrauch. Wissen allein bringt also kaum etwas. Es geht darum, dass man das, was man weiß auch einsetzen und produktiv steuern kann. Ebenso verhält es sich mit Hierarchien. Wer eine Position inne hat, erhält noch lange keinen Respekt. Respekt erhält nur, wer seine Position vorbildlich und vor allem kompetent füllt.

Gen Y Vertreter wollen gefördert werden. Sie fordern, dass Ihnen wichtige Aufgaben anvertraut werden. Sie wollen in der Regel nicht die Theorie, sie wollen aktives Lernen, angelehnt an die Theorie und unterstützt von Mentoren, Vorbildern und Peer Group Mitgliedern.

Artikel vom 23.09.2013

Talentmanagement undelegierbar

Strametz & Associates bietet handlungsorientierte Programme zur Förderung und Identifikation von Talenten

Die Suche nach neuen Talenten wird meist an Vorgesetzte delegiert, jedoch entgeht dem Unternehmen dadurch die Chance auf bessere Förderungsmöglichkeiten seiner Spitzenleute.

Wenn Talente als wichtiger Bestandteil des Unternehmens eingestuft sind und von höherer Stelle, unabhängig von den Bereichsgrenzen, gefördert werden, entsteht dadurch bei den Talenten eine Steigerung der Motivation und der Bereitschaft zum Erfolg des Unternehmens beizutragen. Bleibt die Wahl der Talente jedoch auf Bereichsebene, werden die Bewerber nur nach ihren aktuellen Leistungen ausgewählt, es werden ihnen nur bescheidene Entwicklungsmöglichkeiten geboten und möglicherweise „hortet“ die Abteilungsleitung diese vielversprechenden Talente und macht ihnen somit einen Aufstieg unmöglich. Machen Sie also Talentförderung zu Chefsache! Prüfen Sie bspw., was wirklich in Ihren Talenten steckt und lernen Sie dabei den Active Learning Ansatz von Strametz & Associates kennen.

Artikel vom 28.08.2013

Wie Active Learning die Personalentwicklung beflügelt

Die Bedeutung des Führungssimulators für die Personalentwicklung in Unternehmen

Der Nutzen und die Bedeutung des Führungssimulators von Strametz & Associates ist im Laufe der letzten Jahre weiter gestiegen. Die simulierten Situationen sind von den Führungsexperten in der praktischen Anwendung immer weiter entwickelt worden. Unternehmen sind begeistert.

Der Führungssimulator, der häufig im Rahmen von Assessment-Centern angewendet wird unterschiedet sich von herkömmlichen Assessment-Centern in mehreren ausschlaggebenden Punkten:

  • durch den dynamischen, realitätsnahen Planspielansatz: die Teilnehmer führen ein Unternehmen in verschiedenen Funktionsbereichen und auf mehreren hierarchischen Ebenen. Sie üben – bei wechselnder Rollenverteilung – Führungs-, Team- und Projektaufgaben aus, bearbeiten Sonderaufgaben, führen (u.a. Konflik-) Gespräche mit Vorgesetzten, Kollegen und Kunden.
  • durch die Integration aller Aufgaben und Aktivitäten in eine Rahmenhandlung: Dadurch werden zum einen Engagement und Akzeptanz gefördert, zum anderen ergibt sich für die Beurteiler eine Vielzahl unterschiedlicher Situationen zur direkten Beobachtung realitätsnahen, d.h. relativ authentischen Verhaltens. Gegenüber Szenarien mit unverknüpften Einzelübungen, die unterschiedliche Fähigkeiten fokussieren, reduziert sich der “Laborcharakter” erheblich.
  • durch die Transparenz des Prozesses: Aufgaben, Ziele und Ablauf sind bekannt, Arbeitsergebnisse, Team- und Führungsleistungen werden evaluiert und jeweils – auch von den Teilnehmern selbst – einander rückgemeldet. Das laufende Feedback erzeugt Lerneffekte und erleichtert Selbstreflexion und Selbsteinschätzung.

Somit erfahren die Teilnehmer, unter Bearbeitung realitätsnaher Sach- und Führungsaufgaben, die Auswirkungen Ihres Führungsverhaltens auf andere und können somit die Chance einer persönlichen Standortbestimmung wahrnehmen.

Artikel vom 15.08.2013

Was ist Active Learing?

Erfahrungslernen von einem HR Beratungsunternehmen – Strametz & Associates seit Jahren erfolgreich durch Simulationen

Simulationen? Erfahrungslernen? Active Learning? Richtig. Alle Begriffe gehören zusammen. Wer Handlungskompetenz vermitteln will, wird an dem Ansatz des Active Learnings nicht vorübergehen können. Active Learning basiert auf dem erlernen von Kompetenz und praktischen einsetzen von Wissen. Die in solch einem Setting gemachte Erfahrung ist die höchste Form des Lernens. Der Mensch lernt unter Einbeziehung fast aller Sinnesorgane: Auditiv (durch Hören), visuell (durch sehen), haptisch (durch fühlen), olfaktorisch (durch riechen) und teilweise gustatorisch (durch schmecken). Doch was am aller stärksten ist, ist die Situation, die sich real anfühlt. Was nachhaltig verändert und prägt, ist eine Erfahrung, die echt gefühlt werden kann.

In simulativ aufgebauten Unternehmen mit mehreren Abteilungen bietet Strametz & Associates die Möglichkeit in schwierige betriebliche Situationen versetzt zu werden. Bei höherer Belastung und hohem Einsatz verschiedener Stressoren wird Führungsverhalten, Projektmanagementverhalten, Change- und Salesmanagementverhalten sichtbar. Unsere Kunden schätzen diese Form des Lernens, weil sie die innerlichen Reaktionszeiträume der Mitarbeiter verlängert. Zwischen einem Reiz und einer Reaktion hat der Mensch die Chance zu entscheiden, wie er sich verhalten will. Dieser innerliche Zeitraum lässt sich nur durch eigenen Einsatz und anschließende bewusste Reflektion schulen.

Es funktioniert - mehr

Mit Werte-Profiling die Trefferquote erhöhen

Mit einzigartigem Diagnostikverfahren Kosten senken, Zeit sparen und Unternehmenswerte steigern

Werte-Profiling ist ein psychometrisches Verfahren zur Messung der individuellen Neigungen, Kompetenzen, Interessen und Potenziale. Die Fähigkeiten werden dabei den eigenen Aufmerksamkeiten gegenübergestellt. Somit ergibt sich ein Vergleich aus „Können“ und „Wollen “.

Das Verfahren ist wissenschaftlich validiert, nicht beeinflussbar, beliebig wiederholbar und in ca. 20 Minuten online durchführbar. Damit ist ein riesiges Einsatzspektrum im Personalmanagement möglich.

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Personalentwicklung mit Simulationen

In Simulationen Management- und Führungspraxis am Modell erlernen

Praxisbezug, hohe Wirksamkeit, Förderung von Handlungskompetenz, Teilnehmeraktivierung und Erfahrungslernen sind Schlagworte, die heute im Zusammenhang mit moderner Personalentwicklung immer wieder genannt werden.

Die kritischen Erfolgsfaktoren von Personalentwicklungsprogrammen und –maßnahmen liegen einerseits in der Praxisrelevanz der Inhalte in Bezug zum tatsächlichen Arbeitsalltag und andererseits in einer konsequenten und schnellen Transferleistung für das Verhalten im Arbeitskontext. Voraussetzung sind Lernmethoden, die eine hohe Selbstreflexion des eigenen Verhaltens bewirken, so dass eine hohe Lern- und Transfermotivation aufgebaut werden kann.

Beispiel Active Learning

Know-how

HR-Events

Aktuelle Termine für Workshops, Offene Simulationen und Praxistage rund um Führungskräfteentwicklung und Talentmanagement.

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